Hvis du er en kontrolfreak, så ved du det højst sandsynlig ikke. I Harvard Business Review giver forfatter og ledelsesrådgiver Mauriel Maigang Wilkins råd om, hvordan du indser, at du er en kontrolfreak, og hvordan du begrænser dit behov for at kontrollere. Her er seks tydelige tegn.
6 tegn på at du er en kontrolfreak
- Du er aldrig tilfreds med den opgave, eller arbejdsindsats, der bliver leveret.
- Du føler dig ofte frustreret, fordi du ville have håndteret opgaven anderledes.
- Du fokuserer kun på detaljer og finder stolthed og/eller smerte ved at lave rettelser.
- Du vil konstant vide, hvor alle i dit team befinder sig og præcis, hvad de arbejder med.
- Du spørger konstant efter opdateringer på opgaverne.
- Du foretrækker at være cc på alle mails.
Ifølge Wilkins er det en vigtig ledelsesopgave at være opmærksom på detaljer og være sikker på, at arbejdet bliver gjort rigtigt. Derfor er det let at sætte hak ved alle de ovenstående punkter som værende en nødvendig del af en leders arbejde. Men, pointen er, de er ikke vigtige hele tiden.
Det går galt, når ledere bruger det samme niveau af intensitet, granskning og in-your-face tilgang til en opgave, uagtet om der er belæg for det eller ej. Gør du det, skal du stoppe. Du udvander din egen produktivitet, og du løber tør for energi til at få vigtige opgaver udført. Du hæmmer dine medarbejders udvikling og demoraliserer dem.
Erkend at du ikke er uundværlig
Vi kan alle begrunde, hvorfor vi gør som vi gør, også kontrolfreaks.
Her er nogle af de sædvanlige undskyldninger som kroniske kontrolfreaks giver, og hvad de i virkeligheden mener:
| Hvad kroniske kontrolfreaks siger: | Hvad de i virkeligheden mener: |
| Jeg sparer tid, hvis jeg bare gør det selv. | Jeg tror ikke, at det er min tid værd at lade dem prøve, fordi de alligevel ikke vil gøre det rigtigt. |
| Der er alt for meget på spil til at lade det her gå galt. |
Jeg stoler ikke på, at de kan gøre dette job |
| Det er min troværdighed, der er på spil, hvis vi ikke får opgaven færdig til tiden. |
Arbejdet bliver ikke gjort, med mindre jeg konstant opfordrer dem. |
| Hvis jeg ikke er involveret, laver de fejl. | Den ene gang jeg slap tøjlerne, skete der en fejl, og jeg er ikke villig til at risikere det igen. |
| Min leder ser gerne, at jeg er dybt involveret i mit teams arbejde. | Hvis jeg ikke er involveret, hvordan kan jeg ellers bevise mit værd ? |
Disse undskyldninger umyndiggører og demoraliserer dine medarbejdere. I stedet for at finde grunde til, hvorfor du skal kontrolere, skal du overveje, hvorfor du skal lade være.
Sådan begrænser du dit kontrol-behov
Her er tre råd om, hvordan du kan undgå at kontrollere og gå i detaljer.
1. Slip styringen
Forskellen på at lede og kontrollere er fokusset på ’detaljen’. Det essentielle ved at bevæge sig væk fra ”detaljeledelse” er at give slip på det minutiøse i opgaven. Start med at se på din to-do liste, og beslut dig for, hvilken let-løselig opgave, du kan give videre til en medarbejder.
Tag en åben brainstorm med dine nærmeste medarbejdere om, på hvilket niveau du vil være involveret i løsningen af deres opgaver, og hvor og hvordan de skal inddrage dig.
Understreg de opgaver, du vil prioritere på din to-do liste – især dem hvor din involvering virkelig batter – og vær sikker på, at det er dér, du lægger din energi.
2. Fortæl ’hvad’ ikke ’hvordan’
Der er ikke noget galt med at have forventninger til en opgave. Men der er en stor forskel på at dele den forventning og på at diktere, hvordan opgaven skal løses. Dit job som leder er selvfølgelig at sætte standarder for, hvordan opgaver skal løses, og formulere dine visioner til opgavens endelige udformning, men du skal ikke skildre løsningen af opgaven ned til mindste detalje. Hvis du er i tvivl, del ’hvad’ og spørg din medarbejder, ‘hvordan’ han vil løse opgaven. Du vil måske blive overrasket over fremgangsmåden, men selv om den er anderledes end din, kan det give glimrende resultater.
3. Forvent at vinde (det meste af tiden)
Bag dit behov for at kontrolerer, ligger der en frygt for at fejle. Men du forøger risikoen for at fejle, når dine medarbejdere beskæftiger sig med en ’tillært hjælpeløshed’, hvor de begynder at tro på, at den eneste måde hvorpå de kan arbejde er, hvis du kontrolerer dem. Det er en ond cirkel. Vær tydelig med, hvordan I opnår succes. Sørg for at levere de nødvendige ressourcer, informationer og den støtte der er nødvendig, for at dine medarbejdere kan leve op til succeskriterierne. Husk at rose. Over tid vil du opdage, at det vil hjælpe til at opbygge et stærkt team.
Artiklen er oversat og redigeret fra Harvard Business Review Signs That You’re a Micromanager.
Læs mere:
