De første 100 dage som ny leder er afgørende for både dig og din nye arbejdsplads. Men uanset hvor dygtig du er, så er den første tid som leder i nyt job – hvad enten det er i en ny organisation eller en udnævnelse i den, hvor du allerede er ansat – ofte karakteriseret af en midlertidig tilstand af inkompetence. Og ingen ledelsesmæssig situation er så vanskelig som den at stå i spidsen for noget, man endnu ikke ved ret meget om.
På baggrund af interview med ledere og bestyrelsesfolk, som har erfaring med, hvordan de første 100 dage planlægges og gennemføres, kommer her syv faldgruber. De listes nedenfor til inspiration og advarsel.
1. Du må aldrig overraske
De fleste af os bryder os ikke om overraskelser. Og det gælder særligt i de første 100 dage, hvor organisationen er ekstra opmærksom på signaler og kommunikation. Derfor er det vigtigt, at du løbende fortæller, hvad der kommer til at ske, og hvornår, og så holde de aftaler.
2. Du skal ikke styre – du skal lede
Det er altid fristende at gå tæt på beslutningerne og forsøge at styre og kontrollere. Men det går ikke – og slet ikke i de første 100 dage, hvor din indsigt og viden ikke er på plads.
3. Du skal ikke kun tale om det, du vil lave om
Du har sikkert haft god tid til at forberede dig på dit nye job og har måske allerede besluttet, hvad der skal ske. Hvilke forandringer, der skal eksekveres i organisationen, omkring opgaverne, prioriteringer mv. Men som leder i nyt job skal du ikke kun kommunikere om det, der skal laves om, men også om det, der ikke skal. Det, der skal bevares.
4. Pas på med at skabe en brændende platform – effekten er overvurderet
Mange holder af ideen om at skabe en brændende platform for at skabe forandring. At fortælle at ”hvis ikke vi forandrer os, så sker der noget alvorligt”. Men pas på med det. Tilgangen virker kun meget sjældent. De fleste af os vil hellere vide, hvad vi skal hen til, end hvad vi skal flygte fra.
5. Du må ikke åbne for mange fronter på én gang
Som ny og ambitiøs leder er der en lyst til at sætte gang i mange ting. At ændre det hele på den halve tid. Men pas på med at åbne for mange fronter, for organisationen vurderer lederes evne til at få ting til at ske ved at sammenholde intentioner og planer med reel forandring. Og des større forskellen er mellem de to ting, des mindre skabes der tillid til lederen i organisationen.
6. Du må ikke ansætte din gamle gruppe fra dit tidligere job
Mange ledere overvejer at tage dele af deres tidligere medarbejdere og kollegaer med til det nye job. Det er bare nemmere at arbejde med nogle, man kender gennem mange år. Hvor man ”tænker” ens og har nemmere ved at forstå hinanden. Men hvis du gør det, kan det ofte tolkes som et meget tydeligt signal om, hvad lederen tænker om medarbejdere og ledere i den nye organisation. Det skaber afstand at sige: ”Jeg er lige kommet. Jeg kender jer ikke. Men I er sikkert ikke lige så gode som mit gamle hold, så dem har jeg taget med”.
7. Du må ikke tale om lavt hængende frugter
De handlinger, du foretager dig, kan enten skabe tillid eller afstand mellem dig og organisationen. Især i de første 100 dage forstærkes alle handlinger, fordi der tolkes og overfortolkes på det, der sker – eller det, der ikke sker. En desværre ofte set faldgrube er, når en ny leder i ren ivrighed får lyst til at fortælle den nye organisation om observationer, som vedkommende har gjort.
Den nye leder vil også gerne manifestere sin dygtighed og lister måske en række ”lavt hængende frugter” som initiativer, der let kan implementeres. Men det skaber afstand, for hvis nogle muligheder er lette at se, lette at eksekvere på og hænger så lavt, så burde organisationen jo have reageret selv. Derfor lyder lavt hængende frugter som om den nye leder siger: ”I er blinde, dovne og uduelige for på under 100 dage, har jeg set en masse forbedringer, der kan implementeres super let”. Tal hellere om nye prioriteringer eller andre steder, der skal lægges fokus, end hvad organisationen historisk kunne have gjort.
Artiklen er skrevet på baggrund af bogen: “De første 100 dage – succes som leder i et nyt job”, som er baseret på interview med ledere, bestyrelsesfolk og andre som har erfaring med, hvordan de 100 dage bedst planlægges og gennemføres. I bogen beskrives blandet andet 10 potentielle faldgruber. De syv kort beskrevet i artiklen her. Læs mere om bogen her.
Læs også
