Har du til tider svært ved at genkende dig selv og din hverdag i de ledelsesteorier og -uddannelser, du beskæftiger dig med? Og synes du, det ser rigtigt og let ud på papiret, men har svært ved at overføre det til dig selv og dine medarbejdere? Bare rolig, det er ikke dig, der er noget galt med – det er teorierne. Sådan skriver filosof Pia Lauritzen i artiklen Opgør med den perfekte leder på Lederweb.
Og hun er ikke alene om at påstå, at der ikke er en sammenhæng mellem ledelsesteorierne og den virkelighed, lederne møder.
Ledelsesteorierne holder ikke vand
I den nye bog ”Leadership – en interaktiv tilgang” analyserer forskerne Mats Alvesson og Stefan Sveningsson fra Lund Universitet, hvad der sker, når ledelsesteorierne møder den komplekse virkelighed, som lederne står i. Og det går langt fra altid som planlagt.
Et problem med mange ledelsesteorier er nemlig, at de er luftige og generelle:
”De indeholder sjældent nogen reel forklaringsværdi. Modeteorierne om ledelse kan selvfølgelig tjene som inspiration, men der er ikke meget støtte at hente i dem, når det handler om ledernes praktiske hverdag,” siger Stefan Sveningsson.
Læs også: Ledelse med sund fornuft
Også medarbejderne lider under ledelsesteorierne
”Medarbejderne har hørt en masse om vigtigheden af ledelse, men det er de færreste, der har mærket det. Mens uddannelsessteder og ledere taler varmt om udbyttet af lederuddannelser, har medarbejdere fået mindre tid sammen med deres ledere, som – når de er der – ikke taler om det, der optager medarbejderne, men om principper for evaluering af ledelse,” skriver Pia Lauritzen i sin artikel.
Så hvordan kan medarbejderen blive andet end skuffet, når lederen netop ikke er nærværende, men på kursus i, hvordan han kan blive det?
Ikea og Ferrari hænger ikke sammen
Stefan Sveningsson og Mats Alvesson understreger, hvor modstridende budskaberne fra ledelsesteorierne ofte er. Et eksempel er den autentiske ledelse, der fastslår, at en leder skal være ægte, oprigtig og udtrykke sit sande jeg. Men der er mange versioner af en persons sande jeg. Og mange organisationer har begrænset tålmodighed med ledere, der lytter mere til sig selv end borgerne, medarbejderne og de overordnede.
”Ledelsesindustrien sidder fast i billedet af superhelten, der på egen hånd ændrer verden eller redder en organisation fra forskellige rædsler. En heltemyte, der er blevet overført, ikke mindst fra Hollywood. Man kan blive inspireret af dem, men helteidealerne har sjældent meget at gøre med virkeligheden,” siger Stefan Svenningsson og peger på en ofte glemt og stærkt begrænsende faktor, når det kommer til muligheden for at udøve helteledelse, eller ledelse generelt, nemlig den organisatoriske kultur:
”En organisations kultur sidder ofte meget dybt. Som regel er det organisationskulturen, der styrer ledelsen mere end det er ledelsen, der styrer kulturen. Tag Ikea som har en meget stærk kultur omkring enkelthed, økonomi og Småland som afsender. Enhver der i et sådant miljø gør en spektakulær entré i en Ferrari eller Armani-habit, med stærke ideer om at implementere et karismatisk lederskab, vil sandsynligvis gøre det meget svært for sig selv”.
Ingen leder kan leve op til idealet
Pia Lauritzen understreger, at der både for ledernes og medarbejdernes skyld må ske et opgør med helteidealet:
”Fordi der er grænser for, hvad vi som mennesker kan rumme og klare, og fordi vores begrænsninger fylder betydeligt mere, end man får indtryk af, når lederen fremstilles som Gud,” siger Pia Lauritzen.
Stefan Svenningsson og Mats Alvesson kritiserer også det overmenneskelige ideal, som ledelsesindustrien hylder. De kræver i stedet et mere rimeligt og realistisk syn på, hvad en leder er og bør være. De populære ledelsesmodellers velmenende nøgleord og idealer kan være værd at overveje, men ikke engang den mest ambitiøse leder kan med rimelighed opfylde rollen som coachende, inkluderende, produktiv, social, visionær, resultatorienteret og kommunikativ leder og samtidig have et jerngreb på tal og administration:
“At forvente alt dette fra lederen baner sandsynligvis kun vejen for fiaskoer og skuffelser,” siger Stefan Sveningsson.
Forskerne præsenterer i stedet en mere beskeden liste, som lederne kan reflektere over.
5 bud på realistisk ledelse
Ifølge forskerne Mats Alvesson og Stefan Svenningsson kan et realistisk syn på ledelse betyde, at:
- Lederen skal coache, når det er hensigtsmæssigt, eller kan henvise dem, der har behov for coaching til specialister i HR eller seniorkolleger.
- Lederen skal understøtte samarbejde i teams, men være tilbageholdende med at blande sig for meget.
- Lederen skal bidrage til et godt arbejdsmiljø, men også signalere, at arbejdsmiljøet er et kollektivt ansvar.
- Lederen skal dyrke fællesskabet med respekt for at medarbejderne er forskellige og acceptere, at ikke alle har lyst til at deltage i sociale aktiviteter.
- Lederen skal søge en rimelig produktions- og resultatorientering uden at fremstå over-ambitiøs, fordi opskruede mål kan fremkalde modstand, stress og høj personaleomsætning.
Artiklen er frit oversat fra Chef.se.
