Selvom de fleste tror, at de er selvbevidste, er ægte selvbevidsthed en sjælden kvalitet. En ny undersøgelse kaster lys over nogle af de myter og sandheder om, hvad selvbevidsthed egentlig er, og hvad der skal til for at dyrke selvbevidstheden.
Undersøgelsen peger på to ting. At erfaring og magt kan hindre selvbevidsthed, og at selvindsigt ikke nødvendigvis betyder, at man er mere selvbevidst. At forstå disse nøglepunkter kan hjælpe dig til at lære dig selv bedre at kende.
Forskning viser, at når man ser sig selv mere tydeligt, når man er mere selvsikker og mere kreativ, så træffer man mere fornuftige beslutninger, opbygger stærkere relationer og kommunikerer mere effektivt. Man er mindre tilbøjelig til at lyve, snyde og stjæle. Man er en bedre arbejdstager, der får flere forfremmelser. Man er en mere effektiv leder med mere tilfredse medarbejdere, og man opnår bedre resultater for sin arbejdsplads.
Den amerikanske forsker Tasha Eurich har arbejdet som psykolog og coach for topchefer i næsten 15 år. Hun har derfor været tæt på ledere og deres selvbevidsthed. Eurich har set, hvor stor en styrke det er at være selvbevidst. Men da hun gennemgik forskningen, fandtes der ikke meget materiale, så hun satte sig for at undersøge begrebet selvbevidsthed i relation til ledelse.
Eurichs forskning
I 2014 begyndte Tasha Eurich og hendes hold af forskere en stor videnskabelig undersøgelse af begrebet selvbevidsthed. I ti separate undersøgelser med næsten 5.000 deltagere undersøgte de, hvad selvbevidsthed egentlig er, hvorfor man har brug for det, og hvordan man kan øge sin selvbevidsthed.
Forskningen afslørede mange overraskende myter og sandheder om, hvad selvbevidsthed er, og hvad der skal til for at forbedre den. Forskerne fandt ud af, at selvom de fleste tror, at de er selvbevidste, så er selvbevidsthed en virkelig sjælden egenskab. De anslår, at kun 10-15 pct. af dem, som er med i undersøgelsen, er selvbevidste. Særligt tre elementer skilte sig ud. De hjalp forskerne med at udvikle praktisk vejledning i, hvordan ledere kan lære sig selv bedre at kende.
Indre og ydre selvbevidsthed
I de seneste cirka 50 år har der været tvivl om, hvordan selvbevidsthed skal defineres, og derfor har første skridt for forskerne været at udarbejde en ordentlig definition.
På tværs af de undersøgelser, som forskerne kiggede på, blev to brede definitioner af selvbevidsthed ved med at dukke op.
Den første, som de døbte indre selvbevidsthed, repræsenterer, hvor klart man ser sine egne værdier, lidenskaber, forhåbninger, hvordan man passer ind i sit miljø og blandt sine relationer, inklusive tanker, følelser, adfærd, styrker og svagheder og indflydelse på andre. Forskerne fandt ud af, at indre selvbevidsthed er forbundet med højere tilfredshed med job og forhold. Man har bedre personlig og social kontrol og er mere lykkelig.
Den anden kategori, ekstern selvbevidsthed, betyder at forstå, hvordan andre mennesker ser på en – i form af de samme faktorer, der er nævnt ovenfor. Forskningen viser, at folk, der ved, hvordan andre ser dem, er bedre til at udvise empati og er god til at sætte sig i andres sted. Derudover viser forskningen, at ledere der ser sig selv, som deres medarbejdere gør, og dermed udviser ekstern selvbevidsthed, har et generelt bedre forhold til medarbejderne.
Når det kommer til indre og ekstern selvbevidsthed, er det fristende at sige at det ene er bedre end det andet. Men ledere skal aktivt arbejde på både at se sig selv klart og få feedback fra andre for at forstå, hvordan andre ser dem. De mest selvbevidste mennesker fra interviewene havde fokus på at afbalancere forholdet mellem det indre og det eksterne.
Ud fra disse to definitioner af indre og ekstern selvbevidsthed har forskerne udarbejdet fire ledelsesarketyper, der alle har hver sine muligheder for at forbedre deres egen selvbevidsthed.
De fire typer
Den selvransagende
De er klar over, hvem de er, men udfordrer ikke deres egne synspunkter eller søger efter blinde vinkler ved at få feedback fra andre. Dette kan skade deres relationer og begrænse deres succes.
Den bevidste
De ved, hvem de er, og hvad de ønsker at opnå. De opsøger og værdsætter andres meninger. Her kan lederen realisere sande fordele ved selvbevidsthed.
Den søgende
De er ikke rigtigt i gang endnu. De er usikre på, hvem de er, hvad de står for, og hvordan andre ser dem. De kan føle sig fastlåste eller frustrerede over deres ydeevne og relationer.
Behageren/pleaseren
De kan være så fokuserede på at fremstå på en bestemt måde, at de glemmer og overser, hvad der betyder noget for dem selv. Med tiden har de en tendens til at træffe valg, der ikke er gode for dem selv.
Erfaring og magt kan hindre selvbevidsthed
I modsætning til, hvad mange tror, har undersøgelser vist, at folk ikke altid lærer af erfaring, at ekspertise ikke altid hjælper folk med at fjerne dårlige vaner, og at det at se sig selv som erfaren kan afholde en fra at forberede sig godt nok, ligesom man kan mangle evnen til at stille spørgsmål til sine antagelser.
Ligesom erfaring kan føre til en falsk selvopfattelse af vores præstationer, så kan den også gøre os alt for sikre på vores niveau af selverkendelse. For eksempel viste en undersøgelse, at mere erfarne ledere var mindre præcise i at vurdere deres ledelseseffektivitet sammenlignet med mindre erfarne ledere.
På samme måde forholder det sig sådan, at jo mere magt en leder har, jo mere sandsynligt er det, at vedkommende overvurderer sine færdigheder og evner.
Forskere har to forklaringer på det fænomen. For det første har seniorledere i kraft af deres niveau simpelthen færre personer over sig, som kan give dem ærlig feedback. For det andet: Jo mere magt en leder har, jo mindre behageligt vil folk have det med at skulle give lederen konstruktiv feedback af frygt for, at det vil skade karrieren.
Forskerne fandt også ud af, at dem, der forbedrede deres ydre selvbevidsthed, gjorde det ved at søge feedback fra kærlige kritikere – det vil sige fra folk med de bedste intentioner, og som er villige til at fortælle dem sandheden.
Selvransagelse fører ikke altid til større selvbevidsthed
Det er også almindeligt antaget, at selvransagelse – at undersøge årsagerne til egne tanker, følelser og adfærd – forbedrer selvbevidstheden. For når alt kommer til alt, er der vel ingen bedre måde at lære sig selv at kende på end ved at reflektere over, hvorfor vi er, som vi er?
Alligevel er et af de mest overraskende resultater af forskningen, at mennesker, der er selvransagende, er mindre selvbevidste og rapporterer om dårligere arbejdsglæde og trivsel.
Problemet med selvransagelse er ikke, at det er ineffektivt, men derimod at de fleste mennesker gør det forkert. For at forstå det, så lad os se på et af de mest almindelige selvransagelsesspørgsmål: ”Hvorfor?”
Vi spørger om det, når vi forsøger at forstå vores følelser (”hvorfor kan jeg lide medarbejder A bedre end medarbejder B?”), eller om vores adfærd (”hvorfor gik jeg ”amok” på den medarbejder?”), eller vores holdninger (”hvorfor er jeg imod den specifikke aftale?”).
Som det viser sig, er ”hvorfor” et overraskende ineffektivt selvbevidsthedsspørgsmål. Forskning har vist, at man ikke får adgang til mange af de ubevidste tanker, følelser og motiver, vi leder efter. Når man spørger ”hvorfor”, vil der være en tendens til at opfinde svar, der føles sande og rigtige, men som ofte er forkerte.
Det menneskelige sind fungerer sjældent på en rationel måde, og vores dømmekraft er sjældent fri for partiskhed. Vi er tilbøjelige til at kaste os over enhver ”indsigt”, vi finder, uden at stille spørgsmål ved gyldighed eller værdi. Vi ignorerer modstridende beviser, og vi tvinger vores tanker til at tilpasse sig vores første forklaringer.
Hvorfor hvad?
Hvis ”hvorfor?” ikke er det rigtige spørgsmål, hvad er så det rigtige?
Forskerholdet læste hundredvis af sider med interview med selvbevidste mennesker for at se, om de greb selvransagelse anderledes an. Der var faktisk et klart mønster: Mens ordet ”hvorfor” optrådte færre end 150 gange, optrådte ordet ”hvad” mere end 1.000 gange.
Derfor bør man, for at øge selvindsigten, spørge ”hvad” snarere end ”hvorfor”. ”Hvad”-spørgsmål hjælper os med at være objektive, kigge fremad og give nye indsigter.
Et eksempel er Jose, der var rigtig træt af sit job. Mange ville spørge: ”Hvorfor har jeg det så forfærdeligt?”. I stedet spurgte han: ”Hvad er det for situationer, jeg ikke trives i, og hvad har de tilfælles?”. Han indså, at han aldrig ville blive glad i sit nuværende job, og begyndte at forfølge nye muligheder på arbejdsmarkedet.
Ledere der fokuserer på at bygge både intern og ekstern selvbevidsthed op, der søger ærlig feedback fra loyale kritikere, og som spørger ”hvad” i stedet for ”hvorfor”, kan lære sig selv bedre at kende. Ligesom de kan høste meget ros for den øgede selverkendelse, det bringer med sig. Uanset hvor store fremskridt vi gør, er der altid mere at lære. Det er en af de ting, der gør rejsen til selvbevidsthed så spændende.
