Visionsledelse øger medarbejdernes motivation. Men hvad betyder indholdet af visionen for denne sammenhæng? Det gør denne artikel dig klogere på.
Hvilket fremtidsbillede – rettet mod samfundet og/eller den enkelte bruger?
En vision maler et billede af den ønskværdige fremtidstilstand for organisationen. At male et billede af en ønskværdig fremtid for organisationen er ikke nem opgave. Men hvad kan et ønskværdigt fremtidsbillede af organisationen egentlig indeholde?
En vigtig skelnen, når vi taler om ledelse af prosociale visioner i en offentlig kontekst, er mellem det samfundsrettede perspektiv og det brugerorienterede perspektiv. Med andre ord kan visionen omhandle den forskel, som organisationen vil skabe for samfundet og/eller for den enkelte bruger.
Figur: Samfundsorienterede og/eller brugerorienterede prosociale visioner
På den ene side kan den prosociale vision rette sig mod samfundet. Her vil visionen sætte fokus på, hvordan organisationen bidrager til et bedre, sundere eller mere sikkert samfund. Det kan fx være, når en vision for Ungdommens Uddannelsesvejledning (UU) pointerer, hvordan god vejledning bidrager til, at flere unge kommer i uddannelse, hvilket gavner hele samfundet.
Læs også: Strategibegrebet i relief og Mintzbergs 5 P’er for strategi
På den anden side kan den prosociale vision rette sig mod andre elementer end samfundet. Visionen kan fx være rettet mod den enkelte bruger. Dette er fx tilfældet, når et UU-center har en vision om at skabe en positiv forandring for den enkelte unge og bidrage til, at den unge kan realisere sine kompetencer og drømme.
Er det så et enten-eller-spørgsmål mellem samfundsorientering og brugerorientering? Nej, de to elementer udelukker ikke hinanden, for en vision for Ungdommens Uddannelsesvejledning kan sådan set både have et fokus på den enkelte unge og samtidig fokusere på det samfundsbidrag, som god vejledning også leverer. Det interessante er, at det samfundsorienterede indhold af visionen viser sig at have en betydning.
Visionsindholdets betydning for medarbejdernes motivation
Det er ikke ligegyldigt, hvad indholdet af visionen er. Svaret på, hvad organisationen særligt bidrager med på længere sigt, er vigtigt for medarbejdernes motivation.
Det nye studie viser, at visionsledelse kun hænger positivt sammen med motivationen for at gøre noget godt for andre og samfundet (med andre ord public service motivation), når indholdet af visionen er rettet mod samfundet. Når visionen ikke har et samfundsfokus, er der ikke nogen sammenhæng mellem lederens visionsledelse og medarbejdernes motivation for at gøre godt for andre og for samfundet.
Læs også: Visionsledelse: Hvilke faldgruber bør du være opmærksom på?
At arbejde aktivt med visionens indhold – to eksempler fra børn og unge-området
At rette blikket aktivt ud mod det samfundsbidrag, som din enhed eller organisation bidrager med, kan lyde abstrakt. Og det kan se forskelligt ud alt afhængigt af, hvor vi kigger hen i den offentlige sektor.
Derfor har vi bedt to offentlige ledere beskrive, hvordan deres konkrete visioner kan siges at være rettet mod samfundet, og hvordan de i deres ledelsesarbejde søger at tydeliggøre det samfundsbidrag, som deres organisation bidrager med.
Kasper Føns er skoleleder på Tåsingeskolen i Svendborg, og for Kasper er det vigtigt, at visionens samfundsbidrag er med til at skabe en forpligtigelse og bevidsthed om den samfundsforskel, som Tåsingeskolen og dens medarbejdere på daglig basis leverer:
”Jeg oplever, at vores vision omkring at give eleverne de bedste forudsætninger til at leve og virke i fremtidens samfund får alle til at føle en form for forpligtigelse til at stå på tæer – at gøre sig særlig umage på elevernes vegne – at opleve kaldet, som det ofte kaldes i den pædagogiske verden. Det skyldes, at langt de fleste medarbejdere og ledere er meget bevidste om, at fremtidens samfund altid vil være uforudsigeligt, komplekst og vil stille enorme krav til den kommende generations faglige og menneskelige kompetencer.
Denne bevidsthed betyder, at vi, medarbejdere og ledere, virkelig må gøre os særligt umage for at give de børn og unge mennesker, vi tilbringer 8 timer om dagen sammen med, den bedste ”gave” vi kan give dem med videre i livet. Det forpligter, men følelsen af forpligtigelse gør også hverdagen utrolig betydningsfuld og indholdsrig – for vores arbejde og indsats er vigtig, og nogen forventer noget af os – ikke mindst os selv.”
For Kasper er det derudover vigtigt, at visionen retter sig mod kerneopgaven og ikke kerneydelsen, fordi det skaber et særligt fokus for skolens lærere, pædagoger og ledere at have dannelsesopgaven i centrum:
”Det handler om at tydeliggøre, at den helt afgørende forskel og opgave er børne- og samfundsrettet – sagt med andre ord – de professionelles egne handlinger er vigtige, uundværlige og helt afgørende for at kunne nå mod visionen – men de er ikke visionen i sig selv”.
Læs også: Strategisk ledelse – er du til kikkert eller mikroskop?
Ca. 85 km nordvest for Svendborg sidder Charlotte Houlberg, børn- og ungedirektør i Middelfart Kommune. For Charlotte er det i lighed med Kasper vigtigt, at visionen for børne- og ungeområdet i Middelfart Kommune kan italesætte den forskel, som kommunen i dette tilfælde skaber for både det enkelte barn/unge og samfundet generelt. Visionen for børne- og ungeområdet i Middelfart Kommune hedder: ”Fra Middelfartbarn til Verdensborger”. Hertil udtaler Charlotte:
”Det overordnede mål er at uddanne og danne børn og unge til livsduelige verdensborgere; at give dem en tro på, at de hver og en kan bidrage til en ny og bedre verden. Vores vision er på den måde rettet mod både samfundet og individet (børn og unge).
Visionen er grundlæggende et udtryk for, hvad vi drømmer om, at ethvert barn og enhver ung, der vokser op i Middelfart Kommune, tager med sig i rygsækken, når han eller hun skal videre i voksenlivet. Vores børn og unge skal kunne klare sig i verden, og de skal kunne leve og skabe bæredygtigt, så de kan passe på sig selv, hinanden og kloden – både i dag og i fremtiden.”
At tydeliggøre samfundsbidraget i det daglige ledelsesarbejde
Både Kasper og Charlotte understreger vigtigheden i, at visionens samfundsbidrag kommer til at spille en rolle i det daglige ledelsesarbejde. Hertil siger Kasper:
”At bringe et samfundsbidrag ind i en helt konkret drøftelse om praksis, oplever jeg hjælper os alle til lige at hæve blikket og se verden fra et nyt perspektiv, der faktisk ofte giver bedre svar på de helt konkrete hverdagsopgaver og udviklingsprojekter. Vi får lige spejlet vores praksis via visionen og skolens værdier – det er virkningsfuldt – uden at blive forlorent”.
På samme vis mener Charlotte, at det kontinuerlige fokus på visionen er med til at understøtte et fokus på kerneopgaven på børn og unge-området – nemlig dannelsesopgaven. Men der er stadig forskelle mellem Kasper og Charlotte. For Kasper handler det om at oversætte og fastholde Tåsingeskolens vision til den virkelighed, som skolens medarbejdere står i. For Charlotte handler det i højere grad om at kunne oversætte visionen og dens samfundsbidrag til de forskellige kontekster, der ligger inden for hele børn og unge-området i Middelfart Kommune. Hertil siger Charlotte:
”I mit daglige ledelsesarbejde italesætter jeg visionen i alle sammenhænge – uanset om jeg taler med politikere om mål og strategi, med chefgruppen om indsatser og resultater, er på institutionsbesøg for at se praksis eller til dialogmøder med brugerbestyrelserne om deres rammer og vilkår for at udmønte visionen i praksis.
Generelt drømmer jeg om, at hver eneste gang, vi træffer store og små valg, så hæfter vi dem op på de centrale elementer i visionen. Det prøver jeg i alt fald selv på at praktisere – og det er min oplevelse, at det forstærker meningsdannelsen med visionen. Jeg værdsætter derfor at få både store og små fortællinger om visionens konkrete betydning for vores praksis – om de store og små resultater vi skaber hele tiden. Det giver mig kraft og inspiration til min egen kommunikation om visionens betydning for både de enkelte individer og for samfundet generelt, og det giver mig en virkelighedsnær mulighed for at kvittere positivt tilbage på den konkrete forskel, vi gør som kommune for vores børn og unge”.
Læs også: 17 forbudte strategi-ord
3 afsluttende pointer til dig
For dig som offentlig leder er der tre vigtige take-away punkter. For det første er indholdet af din organisations vision vigtig. Det er langt fra ligegyldigt, hvilket fremtidsbillede visionen prøver at male. Som offentlig leder har du gode muligheder for at bedrive visionsledelse, fordi offentlige organisationer næsten altid har et bidrag til samfundet og typisk også til andre mennesker.
For det andet er det vigtigt at være opmærksom på, at visionsledelse kun hænger positivt sammen med medarbejdernes motivation for at gøre en positiv forskel for samfundet, når visionen rent faktisk understreger, hvilken forskel enheden eller organisationen gør for samfundet.
For det tredje skal visionens indhold afspejle den opgave, som din organisation løser. Der kan fx være forskel på, i hvilket omfang og hvordan et samfundsperspektiv kan kombineres med et fokus på den enkelte bruger. Kasper Føns og Charlotte Houlbergs bidrag afspejler i høj grad dette, og der skal derfor lyde en stor tak for deres indspark til artiklen. Det er endnu et eksempel på vigtigheden af kombinationen af praksis og forskning.
