I 2010 viste en dansk undersøgelse, at når HR-opgaverne lander på linje-ledernes bord, dør de. HR-arbejdet fremmer nemlig ikke karrieren og bliver derfor nedprioriteret. Forskerne bag denne undersøgelse anbefalede derfor, at HR-opgaver skal belønnes, hvis de skal tages mere alvorligt.
Det er imidlertid ikke helt det billede og den problematik, som Væksthus for Ledelses undersøgelser viser. Væksthus for Ledelse har foretaget en kvantitativ undersøgelse blandt halvdelen af landets kommuners HR-afdelinger og ligeledes udført kvalitative interview med 30 kommunale ledere.
Resultatet er, at selv om lederne ikke nødvendigvis bruger ordet HR, er de ikke i tvivl om, hvad det indebærer, og de ser opgaverne med eksempelvis kompetenceudvikling, rekruttering og talentudvikling som helt centrale i deres ledergerning – karrierefremmende eller ej.
Der er dog masser af forbedringspotentiale at hente. For selv om lederne prioriterer HR-arbejdet, er glade for selv at stå for det og ligeledes mener, at HR-afdelingerne er gode til mange ting, står det ikke altid klart for lederne, hvad HR-afdelingerne rent faktisk kan bidrage med.
”Jeg fornemmer, at HR-afdelingen rigtig gerne vil understøtte os, men det kan være svært at finde ud af, hvad de egentlig kan, og hvordan jeg kan trække på deres hjælp. De skal være bedre til at sælge sig selv og historien,” lyder det fra en af de interviewede ledere.
Den udlægning kan HR-rådgiver Gitte Mandrup sagtens genkende.
”I forhold til personaleafdelingerne er det ret tydeligt at se, hvad leverancen er. Det er for eksempel kontrakter og personalesager. Men i HR-afdelingerne er det mere uklart, hvad det er, de laver. Der er ikke rigtig nogen, der ved, hvad de bidrager med. Derfor ved lederne ikke, hvad de skal bruge dem til. Og nogle gange ved HR-folkene det faktisk dårligt nok selv. HR-afdelingerne skal blive skarpere i forhold til, hvad det er, de rent faktisk bidrager med i organisationen,” siger hun.
FAKTA
Kommunernes Personale- og HR-afdelinger er forskellige i forhold til både navn og opbygning. Nogle har én afdeling, mens andre har delt den op, og de kalder dem alt fra Personalerådgivning, Personaleudvikling og Personaleservice til Intern Udvikling og Personale, HR og Kommunikation eller bare HR-afdelingen.
Hvad er der brug for?
Gitte Mandrup påpeger endvidere, at når HR-afdelingerne har fundet ud af, hvad de kan bidrage med og er blevet klædt på til opgaven, skal de sørge for at være synlige i organisationen, så det også bliver tydeligt for lederne, hvad de kan bruge HR-afdelingen til. Samtidig skal HR-afdelingerne sørge for at være i dialog med organisationen og dens ledere, så de er orienteret om, hvad lederne og organisationen har brug for.
Paradoksalt nok viser undersøgelsen nemlig også, at samtidig med at lederne ønsker mere tydelige HR-afdelinger, er de generelt skeptiske over for indblanding fra selv samme afdeling. De ønsker i høj grad selv at håndtere HR-opgaverne.
Dette paradoks er der ifølge Gitte Mandrup en god forklaring på.
”Når lederne ikke rigtig ved, hvad de får fra HR-afdelingen, tænker de, at det måske er noget med, at de bliver kontrolleret. Derfor ser mange ledere gerne, at HR-afdelingerne holder sig væk. Det nytter ikke noget at pege fingre af lederne, fordi de ikke bruger HR. Det er nærmere fordi, HR ikke har gjort sig fortjent til at blive brugt,” siger hun.
Mere synlighed
Når HR-afdelingerne ikke gør sig fortjent til at blive brugt, skyldes det bl.a. at de ikke er tydelige nok om, hvad de kan bidrage med. Undersøgelsen viser nemlig, at HR-afdelingerne støtter lederne på 91 procent af HR-opgaverne ( se den specifikke svarfordeling her), men ofte er lederne bare ikke bekendt med det.
Institutleder for Ledelse og Virksomhedsstrategi ved Syddansk Universitet Torben Andersen, bekræfter ligeledes behovet for at HR-afdelingerne bliver mere synlige.
”HR-afdelingerne skal I stigende grad tænke sig selv som – og opføre sig som – et netværk frem for en funktion. Der er behov for, at HR-afdelingerne bliver mere opmærksomme og lydhøre over for de behov og den viden, der ligger hos de enkelte ledere. HR-konsulenterne skal simpelthen forpligtes til at være i tæt dialog med lederne”, siger han.
Ifølge Torben Andersen besidder mange HR-konsulenter i forvejen stærke processuelle kompetencer, så netværksarbejdsformen vil være naturlig for mange af dem. Han har også en ide til, hvordan dialogen mellem HR-afdelingerne og de respektive organisationer kan hjælpes på vej.
”Man kan for eksempel bede hver HR-konsulent om at melde de fem bedste råd eller erfaringer ind fra organisationens ledere kvartalsmæssigt,” siger han.
Involvering og fleksibilitet
En mere dialogorienteret tilgang fra HR-afdelingen vil også ifølge undersøgelsen falde i god jord hos lederne.
”Vi tænker meget, at rådhuset er deres egen verden. Vi vil gerne have, at HR-afdelingerne går mere i dialog med os om behov og muligheder. De glemmer sommetider, at der er en verden udenfor,” forklarer en af de interviewede ledere.
Og dialogen skal gerne føre til, at lederne bliver mere involveret i de forskellige udviklingstiltag, så initiativerne, der kommer fra HR-afdelingen passer bedre til ledernes virkelighed og ligeledes rummer noget fleksibilitet.
”Hyldevarer kan være fine nok, for så skal man ikke opfinde den dybe tallerken hver gang. Men det er vigtigt, at man kan gøre det til sit eget,” forklarer en anden leder.
Gitte Mandrup går skridtet videre og understreger, at HR-folkene ikke blot skal blive mere tydelige og opsøgende, de skal også fastholde de indsatser, de påbegynder i institutionerne, indtil der er en effekt af dem.
Flere af lederne giver yderligere udtryk for, at det nogle gange kan være svært at se, om HR-afdelingerne er direktionens strategiske samarbejdspartner eller en organisatorisk ekspert til gavn for lederne. Ifølge Gitte Mandrup skal HR-afdelingerne dog være begge dele.
”Ved at være direktionens strategiske samarbejdspartner er de der, hvor beslutningerne tages i forhold til strategier. Den strategi skal jo så implementeres og forankres ude i organisationen, og det kan HR hjælpe med. Derved hjælper de lederne med at få strategien rullet ud i dagligdagen. Så HR skal både evne at tage tingene oppefra samt at rulle det ud i organisationen. De er nødt til at kunne agere på hele banen,” slutter hun.
Hvad vil lederne gerne have fra HR-afdelingen?
Ud over mere synlighed efterspørger lederne primært fem ting hos HR-afdelingerne.
1. Videnbank
For det første vil de gerne have, at HR-afdelingerne fungerer som videnbank, så de kompetencer, der ligger internt i kommunen hos både HR-afdelingen og andre ledere, udnyttes bedre.
Den efterspørgsel kan Torben Andersen godt genkende. Han påpeger, at de enkelte ledere besidder en stor mængde erfaring og viden, som kan komme resten af organisationen til gode, men det kræver, at HR-afdelingerne går ind og sætter rammerne og understøtter videndeling på tværs i organisationen.
2. Proceskonsulenter
For det andet har lederne gode erfaringer med at bruge HR-afdelingerne som proceskonsulenter, og de kunne godt tænke sig, at HR-afdelingerne i højere grad tilbyder sig som proceskonsulenter til lokale udviklingsforløb.
3. Støtte ved fyringer og ansættelser
For det tredje forventer lederne, at presset fra medarbejderne stiger i forhold til at skabe tryghed og ro omkring ansættelser og arbejdspres i en tid, hvor der skal spares. Derfor vil lederne gerne kunne trække mere på HR-afdelingerne i forhold til disse udfordringer.
4. Introduktion til nye ledere
For det fjerde efterspørger lederne, at HR-afdelingerne sikrer en god introduktion til de nye ledere, for eksempel gennem en mentorordning. Undersøgelsen viser, at ledernes kontakt til HR-afdelingerne er præget af personlige relationer, og lederne pointerer selv, at nye ledere kan stå svagt, fordi de ikke har de personlige kontakter ind i HR-afdelingen eller en anden central forvaltning, der kan hjælpe dem videre.
5. Involvering og fleksibilitet
Lederne lægger ikke skjul på, at HR-afdelingen kan være en stor hjælp, når der kommer centrale koncepter og redskaber, men de vil imidlertid gerne involveres i de forskellige udviklingstiltag og komme med input, så de kan være med til at forme tiltagene, så de passer til ledernes virkelighed. Samtidig er det vigtigt for lederne, at redskaberne kan tilpasses lokalt.
6 refleksionsspørgsmål til HR-afdelingerne
- Har I afklaret, hvilke forventninger direktionen har til jer?
- Har I afklaret, hvilke forventninger lederne har til jer?
- Har I afklaret, hvordan I kan og vil understøtte lederne i HR-arbejdet?
- Ved organisationen, hvad I kan tilbyde?
- Er det let for lederne at få adgang til jeres viden og kompetencer?
- Hvordan kan I skabe fællesskab og ejerskab med lederne om centrale HR-initiativer?
Læs om baggrunden for undersøgelsen her
Læs mere
