Ledelse når krisen bliver hverdag

Alle dele af den offentlige sektor skal omstille sig på kort tid. Intet er, og intet vil efterfølgende være, som det var før. Særligt de store velfærdsområder mærker forandringen; Kommunerne er ved at ruste sig til at modtage flere borgere, der er tidligere udskrevet fra hospitalerne, nye behandlingsopgaver samt håndtering af flere syge borgere. Undervisningssektoren skal forberede sig på, at hjemmeundervisning vil blive påkrævet igennem en længere periode.

Denne hurtige omstilling har været mulig, fordi alle sider af den offentlige sektor forfølger det samme mål. Politiske aftaler bliver lavet uden synlige tværslag, samarbejder mellem kommuner og hospitaler opstår, og private aktører og offentlige instanser skaber fælles forståelser og snitflader på helt nye måder. Hele den offentlige sektor har taget forandringerne til sig og været hurtige til at gennemføre den nødvendige omstilling.

Læs også: 4 råd: Ledelse i kristid

Krisens fire faser

Alle landets kommuner har udarbejdet beredskabsplaner, som i disse dage danner grundlaget for den styring, der sker og skal ske. Dét er beredskabsplaner, som for de flestes vedkommende tager sin inspiration i Sundhedsstyrelsens vejledning til kommunale beredskabsplaner (udarbejdet i 2017). Beredskabsplanerne skal skabe rammen for hurtigt og systematisk at geare en stor organisation til at analysere konsekvenserne af situationer, der skaber pres på organisationen og handle på disse.

Udfordringen er, at de fleste beredskabsplaner ikke er indrettet til at kunne håndtere en krise af det omfang og af den varighed, som den pandemi, der har ramt os.

Professor i psykiatri og forsker, Johan Cullberg, arbejder ud fra fire faser af krisesituationer, som det her er nærliggende at drage paralleller til:

”En krise forekommer, når en person står ansigt til ansigt med forhindringer eller trusler mod vigtige livsmål, som for en tid er umulige at tackle ved at anvende sædvanlige problemløsningsmetoder. Der opstår en periode med desorganisation, hvor mange forskellige frygtesløse forsøg på løsning gøres. Lidt efter lidt opnås en tilpasning, som måske, måske ikke, er den gunstigst mulige for den ramte.”

De fire faser Johan Cullberg arbejder ud fra er:

0. Chokfasen
1. Den reaktive fase
2. Reparationsfasen
3. Ny orienteringsfasen

Derfor er der værd at se på de forskellige faser, som COVID 19 krisen indeholder.

Fase 0 – chokfasen:
Denne fase er den korteste af alle faserne, men også den mest intensive fase. De eksisterende beredskabsplaner er for mange kommuners vedkommende udarbejdet til at håndtere krisesituationer som er af kortere varighed.

For de fleste kom beskeden om, at vi skulle omstille os i Danmark som et lyn fra en klar himmel. På få dage blev Danmark gradvist lukket ned. Fasen kan vi betegne som en chok-fase. Rundt om i det kommunale og regionale landskab ses der handlekraftige ledere, som gennem beredskabsplaner, og de allerede forberedte actioncards, omstiller den måde, vi håndterer den daglige drift af vores offentlige velfærdsydelser. Det gør, at vi stadigvæk har et fungerende kommunalt og regionalt velfærdssystem.

Læs også: Spot og håndter krisereaktioner i fællesskab

Fase 1- Den reaktive fase:
Den store udfordring for kommuner og regioner er tiden efter fase 0. Efter chokfasen kommer der en ny hverdag. Ikke en hverdag, som vi kender den fra før, men en hverdag, hvor vi enten venter på, at krisen går over, eller skal omstille os selv til at kunne handle i dén. Denne fase er ofte fyldt af kaos og forvirring. Virkeligheden trænger sig på med et krav om erkendelse af det skete. Den kriseramte foretager voldsomme mentale udsving mellem benægtelse og erkendelse.

For særligt medarbejdere og ledere i sundhedssektoren og den kommunale pleje er hverdagen blevet til en venteposition hvor der ventes på, at smitteraten stiger, mens hverdagen for andre ledere og personalegrupper handler om at skulle omstille sig til at omlægge arbejdet til andre virtuelle former.

Det er samtidig en fase, hvor vi skal vænne os til at arbejde i en ny virkelighed, med næsten daglige ændringer i vores måde at træffe beslutninger, kommunikere, koordinere og eksekvere på.

Læs også: 4 råd: Sådan håndterer du medarbejdernes bekymringer 

Fase 2 – Reparationsfasen
Sundhedsprofessionelle taler om en anden bølge af Covid-19-virus til efteråret. Derfor vil det være naturligt at fase 2 er en reparationsfase, hvor vi ser tilbage på dét, som er sket og vores måde at håndtere de to foregående faser på. Fik vi handlet tidligt og med de rette tiltag? Hvordan var vores kommunikationskanaler internt og eksternt? Fungerede vores beredskabsplan efter hensigten og i alle led af organisationen?

Det er samtidig en fase hvor vi i fællesskab skal evaluere gennem at indsamle viden, der kan gøres os alle klogere og mere beredte til en bølge 2.

Men krisen har også vist os nye måder at samarbejde på og nye måder at løse opgaver på, erfaringer som man med fordel kan evaluere på og bringe med ind i en ny hverdag.

Læs også: Mod i kriseledelse

Den næste fase i den nye virkelighed; Nyorienteringsfasen
Chokket har lagt sig. Det er dog ikke det samme som, at krisen er overstået, og du kan læne dig tilbage.

I fase 0 er vi lykkedes med at omstille det offentlige hurtigt til en ny virkelighed. Der er blevet arbejdet efter nødberedskabsplaner, kommunikeret, lavet alternative vagtplaner mm. Men hvad sker der, når adrenalinen er ved at aftage, men Covid-19 stadigvæk er tilstedeværende, og den næste fase af hverdagen begynder at indfinde sig?

Covid-19 virussen går ikke over i morgen. Det betyder også, at vi flytter os fra krise-beredskabsfasen over til næste fase, som vil være den nye forståelse af hverdagsvirkeligheden.

I denne hverdag vil der være medarbejdere, som skal løse nye arbejdsopgaver eller rutiner, eller genopdage rutiner, som ligger tilbage fra deres oprindelige uddannelse. Om det så er sundhedspersonale, der skal arbejde direkte med Covid-19 ramte borgere eller undervisningspersonale, som skal omstille deres måde at tilgå læring på. Dine medarbejdere vil stå med nye opgaver, som skal løses på andre måder, end de er vant til.

Læs også: Lad ikke corona-krisen gå til spilde

Hold en virtuel mini-mus om kompetencer og forventninger

Det kalder på ledelse. En ledelse som skaber et rum, hvor du med den enkelte medarbejder kan tale om kompetencer i forhold til den nye opgave.

Som leder er det i disse situationer særligt vigtigt, at dine medarbejdere kender dine forventninger til dem. Hvornår har de gjort det godt nok, og hvilke opgaver skal de prioritere. Videre er det en ledelsesmæssig opgave at kompleksitetsreducere og gøre det tydeligt, at de valg, der bliver truffet, er det bedst kvalificerede bud nu, men i morgen kan det være, vi får en ny viden, der gør, at vi træffer et andet valg.