4 trin: Undgå at din ledelse blokerer for forandringer

Klimaforandringer, flygtningestrømme, demografiske forrykninger, pandemier og trusler mod forsyningskæden. Udfordringer er der nok af. Resultatet bliver en voksende kompleksitet, der ofte havner hos dig, som må gå til din ledelsesopgave med nysgerrighed og refleksion.

Styrk læringskulturen

Du skal blandt andet fokusere på at fremme en stærk læringskultur, der er præget af tryghed og som hviler på mod, tillid, nysgerrighed og lyst til at (ny)tænke og evaluere sammen. En kultur, der integrerer undren, refleksion og afprøvning af forskellige løsninger ind i værdier og praksis.

Den kultur kommer ikke af sig selv, men fordrer et vedvarende fokus. Især hos dig, der selv åbent deler tvivl og opsøger sparring og feedback, og som gennem din praksis opfordrer medarbejderne til at dele tvivl, stille spørgsmål, tage ordet, undersøge og lære af fejl eller skæve resultater.

Tvivl kontra handlekraft

For nogle ledere står denne ledelsesstil i større eller mindre grad i kontrast til den måde, de normalt bedriver ledelse på.

For når lederen åbner for tvivl, opsøger feedback fra medarbejderne og afsætter tid til at reflektere og lære, kan det stå i modsætning til at udvise handlekraft og primært koncentrere sig om drift og resultater.

Et nyt ledelsesfokus er derfor nødvendigt for at imødegå de udfordringer, som komplekse problemer medfører for organisationen. Uden en stærk læringskultur bliver det vanskeligt at fremme den udvikling og innovation, der skal til for at håndtere de komplekse problemer.

Forandringsimmunitet

Fænomenet “Forandringsimmunitet” er udviklet af udviklingspsykologerne Robert Kegan og Lisa Laskov Lahey, der begge er professorer ved Harvard. De bruger betegnelsen ’forandringsimmunitet’ til at beskrive det (Immunity to Change, 2009).

Forandringsimmunitet kan betragtes som et følelsesmæssigt immunsystem, der træder i kraft, dvs. når vi ubevidst oplever, at der er ”fare på færde”, altså når vores antagelser om, hvad der er godt og skidt at gøre, bliver udfordret.

Det følelsesmæssige immunsystem kan både være hensigtsmæssigt og uhensigtsmæssigt for en leder. Hensigtsmæssigt, når det beskytter dig mod at gøre noget, der strider direkte mod dine værdier og normer, men uhensigtsmæssigt, når det afholder dig fra at skabe ændringer i sig selv og sin adfærd, som gavner både lederen selv, opgaven og de medarbejdere, du leder.

Immunitetskortets fire trin

Kegan og Lahay præsenterer et værktøj, som de kalder for ’immunitetskortet’ (figur 1). Det kan du bruge til at analysere og blive bevidst om dit følelsesmæssige immunforsvar – altså de bekymringer, der ubevidst opstår, når du skal til at gøre noget anderledes end det, du plejer. Immunitetskortet består af fire trin.

I trin 1 skal du beskrive de handlinger eller den adfærd, du gerne vil begynde at udvikle – de såkaldte forbedringsmål. Her handler det om at beskrive, hvad du konkret gerne vil udvikle og begynde at gøre anderledes, og hvordan du gerne vil gøre det.

I trin 2 skal du beskrive den adfærd, du har. Den, som modarbejder de udviklingsmål, du har sat dig, og som træder i stedet for den mere hensigtsmæssige adfærd, der knytter sig til disse mål. I dette trin skal du være ærlig over for dig selv og beskrive, hvad det er ”jeg rent faktisk gør, også selvom jeg godt ved bedre…”

I trin 3 skal du beskrive de bekymringer, du får, når du forestiller dig, at du begynder at følge dine udviklingsmål og foretage de handlinger, du beskrev i trin 1.

Det kan i første omgang virke unødvendigt, for man burde ikke blive bekymret over at begynde sin udvikling og tage fat på nogle hensigtsmæssige handlinger – det kan vel kun være positivt?

Men der er jo en grund til, at man ikke bare gør det, som man ellers mener, vil være godt (trin 1), og i stedet fortsætter med at gøre det, der står beskrevet i trin 2.

Noget holder de hensigtsmæssige handlinger tilbage. Og det er de skjulte konkurrerende forpligtigelser. Disse forpligtigelser er de mere eller mindre ubevidste løfter, man på et eller andet tidspunkt i sit liv har givet sig selv, fx om ikke at fejle eller være en leder, man skal kunne stole på.

De konkurrerende forpligtigelser (trin 3) er ofte resultatet af dine antagelser. Det er ideer, som du holder fast i, er sande, selvom du aldrig har udfordret dem og dermed egentlig ikke ved, om de er rigtige.

I trin 4 skal du derfor forsøge at beskrive de grundantagelser om verden, du har – altså de antagelser eller ideer, du har om det at være leder. Først når du bliver bevidst om dine grundlæggende antagelser og ideer, kan du gå i gang med at udfordre dem og reflektere over, om de er sande og hensigtsmæssige.

Nogle grundantagelser eller ideer kan være formålstjenlige og guide os den rette vej – og dermed er vores hæmmende adfærd udmærket. Men andre gange forhindrer de grundantagelser eller ideer os i at foretage den nødvendige ændring, der skal til for at hjælpe både os selv og vores omverden, og så er de uheldige.

Figur 1. Immunitetskort (Kilde: Kegan & Lahey, Immunity to change, 2009, s. 57 – egen oversættelse og eksempler).

Når du har udfyldt immunitetskortet, bliver det næste skridt at udvikle dine antagelser – i første omgang handler det om at spørge dig selv:

• Hvilken antagelse er den største forhindring for, at jeg kan forandre mig?
• Hvilken antagelse ville, hvis den blev ændret, skabe mest positiv forandring?

Derefter skal du sætte dig selv små øvebaner, hvor du gør lidt af de handlinger, du beskrev i trin 1. Her er det fornuftigt at alliere dig med kolleger eller medarbejdere og bede dem om at holde øje med de handlinger, du foretager dig, og få feedback og sparring fra kollegerne eller medarbejderne. Det handler om at udfordre dine antagelser, prøve dem af og gøre sig bevidst om, hvilken effekt og betydning de har.

Ved at gå ”spadestikket” dybere, og blive bevidst om egne værdier, faldgruber, antagelser og styrker, kan du bedre forholde dig til den stigende kompleksitet i omverdenen, og hjælpe dig selv og medarbejderne til at dele tvivl, stille spørgsmål, tage ordet, undersøge og lære af fejl eller skæve resultater.