Virkeligheden er kompleks, og blot at ansætte robuste medarbejdere gør det ikke alene. Det viser ny forskning. Mange faktorer påvirker en organisations robusthed. Derfor er det langt mere interessant at se på, hvordan en organisation fungerer, når den bliver sat under pres. Og hvordan man som leder kan flytte organisationen væk fra denne stresstilstand og fastholde kvaliteten i kerneopgaven. Løsningen kan findes i såkaldt resilience management.
Ledelse under ressource- og tidspres
Resilience management er en måde at forstå, hvordan man bygger en organisation op, så organisationen bliver bedre i stand til at løse opgaverne under udfordrende situationer uden stress og faldende produktionsevne.
Resiliens – som er et synonym for robusthed – er mest kendt ud fra et individuelt perspektiv, dvs. hvordan medarbejdere og ledere evner at tackle kriser eller særlige udfordrende situationer som fx økonomisk pres.
Men resiliens handler også om sociale interaktioner, fx et teams evne til at samarbejde, når der opstår udfordringer, internt eller på tværs af enheder og fagligheder. Resiliens er desuden knyttet til organisationsdesign, dvs. evnen til at ”reorganisere” sig, når der opstår uventede situationer.
Resilience management
Resiliens er:
- Et systems evne til at tilpasse sig eller reducere uventede kriser eller forandringer og bibeholde kernen af organisationens drift
- Evnen til at (re)organisere sig selv
- En organisations kapacitet eller kompetence til læring og tilpasning til en forandret kontekst.
Mere åbne og fleksible organisationer
Både i Europa og USA har man udviklet helt nye organisationsformer, som følge af økonomisk stagnation og begrænsede ressourcer. Det viser en amerikansk undersøgelse, hvor en forsker har fulgt organisationer fra mange forskellige sektorer. Han fandt nogle interessante fællestræk.
De organisationer, der er resiliente, organiserer sig anderledes og bruger åbne, fleksible principper, når de skal løse drifts- og udviklingsopgaver. Deres kendetegn er:
- Velorganiseret selvledelse er blevet mere udbredt.
- De har et større fokus på styrker og læring.
- Fejl ses som en anledning og mulighed for ny læring.
- Åbne og fleksible projekt- og procesmetoder til at løse kerneopgaven med.
- Et system af erfarne kollegiale sparringspartnere som rådgiver nye medarbejdere i de nye fleksible metoder.
5 trin der øger robustheden
Når opgaverne bliver mere komplekse, samtidig med at tidspresset og kravene til effektivitet stiger, er der behov for et fælles sprog og praktiske rammer til at styre en proces under mere usikre betingelser. Der kommer ikke flere ressourcer udefra, så derfor må man som leder gå ind i egen organisation og grave efter dem.
Her er fem trin, der gør organisationen mere robust:
1. Udnyt og frigør den viden og de kompetencer, der allerede er
Der findes megen (skjult) viden i de fleste teams om, hvordan man lykkes med selvledelse og problemløsning under tids- og ressourcepres. Indsaml viden, bed medarbejderne tænke over gode erfaringer, metoder eller greb, og del erfaringerne på et personalemøde. Brug denne viden som inspiration til fælles idéudveksling om konkrete opgaver og problemstillinger. Motiver medarbejderne til at dele gode erfaringer.
2. Kortlæg gode erfaringer på tværs af alle teams
Brug den samme fremgangsmåde, når du og medarbejderne mødes til tværfaglige eller tværorganisatoriske møder. Sørg for, at der er enighed om rammerne for videndeling, så alle har en åben nysgerrig tilgang til, hvad kollegerne bidrager med.
3. Brug kollektiv brainstorming til udvikling af nye løsninger
Inden I begynder på idégenerering, er det vigtigt, at du som leder sætter de rigtige rammer for kollektiv brainstorm. Kendetegnede for første fase af god brainstorming er, at der ikke findes forkerte eller urealistiske løsninger. Ideerne kan både være vilde, realistiske og urealistiske.
4. Kvalificér og udvælg ideerne udfra fælles kriterier
Gode idéudviklingsprocesser er kendetegnet ved, at man udvikler og kvalificerer ideerne i flere faser. Efter første fase finder man kriterier for idésortering, fx efter kriterier som: Meget ressourcekrævende/ikke ressourcekrævende, iværksættes med det samme/kræver udvikling. Sørg altid for at finde en enkel og afgrænset ide, som kan bruges til pilottest. Det vigtigste er, at teamet træner på at udvikle en fælles metode og praktisk tilgang til problemløsning. Processen er vigtigere end resultatet på dette stadie.
5. Tænk i pilottests
Overvej hvordan I kan kvalificere idéerne gennem test og evaluering, og gør det gerne både før, under og efter nye projekter sættes i værk. Sørg for at teamet mødes og drøfter resultatet af pilottesten. Teammødet er omdrejningspunkt for en løbende evaluering og udviklingsproces.
Når lederne erkender et strategisk behov for at udvikle fleksible rammer, får medarbejderne mere ro og overblik, motivationen stiger og man bliver skarpere til at prioritere opgaverne, selv om opgavemængden stiger. Lederen kan også bedre støtte medarbejderne i at løse drifts- og udviklingsopgaverne på nye måder. Det skaber klare retningslinjer for, hvordan man udvikler kvalitet i kerneopgaven. En nødvendig fælles læringskultur bliver også mere realistisk at gennemføre i en travl hverdag.
Henvisning til mere læsning:
Frederik Laloux, 2014, Reinventing organizations.
Daniel Morten Simonsen, 2012, Crisis, Resilience and Communication in Organizations, School of Business and Social Sciences, Aarhus University.
Karl E. Weick, Kathleen M. Sutcliffe, 2007, Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty.
Læs mere:
Tre ting fremtidens ledere skal kunne
