Da 500 danskere for nylig blev spurgt om deres mødeerfaringer, erklærede 23 procent af dem i hvert fald ligeud, at der ikke kommer handling ud af møderne, 20 procent at de intet nyt lærte på møderne – og lige så mange mente, at møder for dem at se faktisk er totalt spild af tid. Se undersøgelsen her
I en anden undersøgelse, fra sommeren 2012, foretaget af Kaas og Mulvad for Væksthuset for Ledelse blandt kommunale ledere, siger fire ud af fem af ledere, at de har siddet til møder, som i deres øjne var spild af tid. Samme undersøgelse peger også på, at 77 procent af lederne i høj eller nogen grad mener, at det er muligt at gøre mødekulturen mere effektiv på deres arbejdsplads. Derudover savner 33 procent af dem ideer til, hvordan de selv holder inspirerende personalemøder. Se undersøgelsen her
Der er med andre ord god mening i at forholde sig til, hvorfor vi overhovedet mødes? Om vi overhovedet skal mødes? Og til det vi vil med personalemødet, mener instruktør, skuespiller, foredragsholder og underviser Jens Arentzen. Han opfordrer de ledere, der indimellem nærmest rituelt indkalder til møder med personalet, til at tænke intentioner og rammer godt igennem først.
– Hvad kan jeg som leder bidrage med, så vi kommer begavede ud fra det her møde? Hvad skal der til for, at mine medarbejdere går opløftede herfra og ikke føler, at jeg spildte deres tid? Er der møder, vi slet ikke behøver? Eller er det tværtimod vigtigt at vi mødes med vores kroppe her, for at føle at vi er et team? Som leder er man nødt til at tænke i både inspiration og intention i forholdet til mødet. Du skal turde drømme om nye slags personalemøder og have evnen til at gøre drømmen betydningsfuld sammen med deltagerne, siger Jens Arentzen.
Struktur og kaos
Møder handler i hans optik om at skabe værdi, og derfor skal lederen i processen formå at betydeliggøre ”det vi taler om her”. Den proces kan mange ledere med fordel øve sig i, mener Jens Arentzen, både i forhold til at sætte rammer for mødet og erkende processen og de faser, der går forud for de beslutninger, man træffer på mødet.
– Det gode møde har rammer, retning og tydeligt mål. Og en proces, der skal anerkendes. Men mange ledere er ikke uddannede til at processere mødet, og derfor bliver mødeeffektivitet alt for hurtigt lig med ”at vi nåede en beslutning hurtigt”. – Hvis du har så travlt, betydningsgør du ikke mødet for deltagerne, siger Jens Arentzen.
– Man kan på mødet boltre sig mellem to poler: struktur og kaos. Ledere, der er vant til ”bare at køre igennem” og i den vante form, bør give kaos en chance. Når du som leder ændrer formen på mødet, vil medarbejderne, måske, blive overraskede, og det, du som leder vil og drømmer om, får betydning for dem også – vækker dem. En leder skal kunne inspirere. Ellers er der ingen mening med at mødes, siger Jens Arentzen.
Det betyder ikke, at chefen ejer mødet. Som han ofte gør i dag. På et møde skal der ikke doceres, men deles, for det kræver tillid, lyst og ejerfølelse, hvis medarbejderne skal byde ind med nytænkning, løsninger og engagement – altså udtrykke sig og bidrage.
– Hvad kan du gøre for, at dine personalemøder bliver anerkendende, lystfulde og påhitsomme – overraskende? Ja, i hvert fald et det et ubetinget ledelsesansvar at overveje, hvad din inspiration til mødet kan være? Og svare ærligt; vil det her oplæg tænde under motivationskedlerne? Der skal følelser til et godt personalemøde. Og værdier. Det er dem, vi skal have på tavlen, så vi får diskuteret dem, får ny viden – og dermed mulighed for at komme til nye erkendelser. Derfor skal du udvikle dig som mødefacilitator, siger Jens Arentzen.
Bryd op
Det gode møde har altså et tydeligt mål, rammer og retning og en struktur, der kan arbejdes givende indenfor. Et godt møde kan drive af energi og overraskelse – eller blot være informativt og meningsskabende. Men skal som minimum tilføre dem, der sidder omkring mødebordet værdi og medvirke til at definere værdien. Eller måske skal man lige præcis ikke sidde der, men hive sig op af stolen og ud i den virkelighed, i den organisation, man har til fælles?
– Hvorfor ikke holde mødet ovre på fødegangen? Hvis nu det er den, vi skal diskutere. Hvis vi er i tvivl om vi træffer de rigtige beslutninger på mødet, så kan vi jo gå derover og kigge. Vi kan tage folk ud i en anden virkelighed, engagere dem og sætte nye processer i gang ved at flytte mødet fysisk, siger Jens Arentzen.
Fysiske flytninger rummer nemlig ofte også mentale flytninger og kan give den energi, der skaber det gode mødes dynamiske bevægelse. Og lykkes det at bryde forudsigelige former op, fordufter de faste forestillinger om de andre mødedeltagere måske endda også.
Så kigger kedelige Karina en dag op fra den dagsorden, hun normalt studerer lige så ihærdigt, som hun er tavs, og Kurt, som man aldrig har kunnet fordrage, viser sig pludselig at være både venlig og visionær.
Tænk om
– Hvis et møde skal informere, må man som leder beslutte sig for, hvad der på bedste vis giver mødedeltagerne de oplysninger, de skal have. Hvis et møde skal skaffe nye ideer, må det tilrettelægges, så mest mulig iderigdom kan opstå. Hvis vi skal klinke skår, må vi skabe en mødestruktur og en plan for, hvordan vi igen skaber samling af os emotionelt set, siger Jens Arentzen, der mener, at der er røget alt for meget ”det plejer vi at gøre” i vores møder.
– Tænk mødet om. Bring følelserne ind i det, og få medarbejdernes motivation i spil. Lyt til dine medarbejdere, for hvorfor og hvordan skal de føle ansvar, hvis de slet ikke bliver hørt? Møder må gerne være effektive – hvis værdien er effektivitet, men effektivitet behøver ikke at handle om at bruge så kort tid som muligt på at tale sammen, men om at skabe værdi. Vil man det som leder, må man skabe rammer for at få medarbejderne med sig, siger Jens Arentzen.
Lær at holde inspirerende møder
Det kræver tillid, lyst og ejerfølelse for en medarbejder at byde ind på et personalemøde med nytænkning, løsninger og engagement. Jens Arentzen giver her inspiration til, hvordan personalemøder gøres anerkendende, lystfulde og påhitsomme – overraskende.
