”Nudge” er engelsk for puf. De fleste har prøvet, at sidemanden i skolen giver én et puf med albuen, for at gøre os opmærksomme på, at det rigtige svar på et spørgsmål ligger lige for. På samme måde tager nudging-teorien udgangspunkt i, at vi med små puf kan motivere hinanden til at træffe de rigtige valg – eller i hvert fald undgå de sædvanlige faldgruber.
Begrebet ”nudge” kommer oprindeligt fra bogen ”Nudge – Improving Decisions About Health, Wealth and Happiness”, der er skrevet af adfærdsøkonomen Richard Thaler og juristen Cass Sunstein i 2008. I bogen redegør de to professorer for, hvordan de seneste årtiers adfærdsforskning har afdækket en lang række områder, hvor vi mennesker systematisk begår fejl. Nudging er én måde at foregribe fejlene på.
Imødekom det fejlbarlige menneske
I stedet for at holde fast ved idealer, som adfærdsforskningen viser, at vi har svært ved at leve op til, så interesserer Thaler og Sunstein sig for, hvordan vi faktisk opfører os. For som leder kan du have et nok så klart mål om, at din afdeling inden så og så længe skal have nået så og så meget. Du kan have modeller og beregninger, der viser, at det sagtens kan lade sig gøre. Og alligevel kan det mislykkes af den simple grund, at det er mennesker, der indgår i dine ligninger. I al vores menneskelighed er vi nemme at friste, har begrænset opmærksomhed, tænker kortsigtet og er ofte urimeligt optimistiske i forhold til egne evner. Og det tager modeller og beregninger sjældent højde for.
Men med nudging-begrebet prøver Sunstein og Thaler at tage højde for vores menneskelighed, ved at søge løsninger, der spiller sammen med vores psykologiske indretning i stedet for imod. Løsningerne kalder de for ”nudges”, og de sætter dem op imod de traditionelle styrings- og reguleringsmekanismer, fx forbud og incitamentregulering, som mange benytter sig af.
Små puf
Et eksempel på et nudge er fødevareforskeren Brian Wansinks forsøg på at få os til at spise mindre og sundere, ved at indrette en kantine med lidt mindre tallerkener end normalt og en buffet, hvor de usunde fødevarer står bagerst. Et andet eksempel er Richard Thalers eget tiltag, han kalder ”save more tomorrow”, hvor en medarbejders pension stiger i takt med hendes løn.
Begge idéer burde i princippet ikke betyde noget, for den usunde mad eksisterer stadig og den fri vilje til at sige op var der også stadig. Men begge eksempler er endt med at føre til overraskende, positive resultater. Og det er vel at mærke indenfor områder, hvor det traditionelt er svært at få folk til at ændre adfærd og træffe andre valg.
”Gør det selv” nudges
Når du som leder nudger, skaber du altså ændringer uden at gøre tingene dyrere og uden at bruge forbud. Nudge er på den måde et ”blødt” reguleringsredskab, som du kan bruge, hvor du ikke har tid, råd eller lyst til at skabe ændringer gennem kontrol og overvågning. Du kan ved at foretage ganske små ændringer i arbejdsgangene og opgaveløsningen opnå den effekt, du ellers måtte investere både tid og penge i.
Der er tre områder, du med fordel kan rette din opmærksomhed mod, når du vil begynde at nudge. Husk, at effektiv nudging kræver, at du har et godt øje for de situationer, hvor der typisk begås fejl i din organisation eller afdeling.
1. Standardindstillinger
Vi har en stærk tendens til at fastholde status quo lang tid efter denne er ophørt med at være optimal eller meningsfuld. Sørg for at evaluere og ændre standardindstillinger med jævne mellemrum. Holder I møde med faste mellemrum? Sandsynligvis, men ofte er en mødestrategi indført på et bestemt tidspunkt og med et bestemt formål, men når den først er der, så følger vi den længe efter den burde have været revideret.
Derfor: Tag et kig på din organisations standardindstillinger, som fx møder, arbejdsgange og opgaveløsning. Er der steder, du kunne sætte ind proaktivt med nudging?
2. Optimisme
Vi bryder os ikke om at tænke på negative resultater, hvilket medfører en stærk tendens til at overvurdere hvor hurtige og hvor effektive, vi er. En delvis løsning du kan bruge her, er planlægningsredskabet “præ mortem”, hvor medarbejderen bedes om at forestille sig, at en opgave er gået galt (overskredet deadline, budget o.l.). Så beder du ham/hende komme med forslag til, hvorfor dette er sket.
Derfor: Når først vi har tænkt tankerne, er vi bedre til at tage højde for de mulige problemer i fremtiden.
3. Feedback
Vi reagerer godt på feedback, men vi er dårlige til at indhente den selv og har en tendens til at glemme den hurtigt igen. Hvis feedback skal fungere, så skal den være simpel at forstå og til stede i det øjeblik, hvor den skal bruges. Du kan som leder fx ikke regne med, at din medarbejder ved præcis, hvor det går godt, eller hvor det kunne gå bedre, hvis du venter med at fortælle dem det til en MUS-samtale. Ofte forlader vi os desuden på vage typer feedback, som så bliver efterrationaliseret af modtageren og mister sin værdi. God feedback er tydelig og præcis.
Derfor: Prøv at etablere en ordning, hvor feedback er en fast komponent.
“Nudge” er allerede et buzz ord i USA og UK, hvor henholdsvis Sunstein og Thaler er blevet bedt om at hjælpe regeringerne med at indarbejde indsigter fra adfærdsøkonomien i de ministerielle korridorer, så vi har nok ikke set det sidste til det herhjemme endnu.
Læs mere om nudge og dets udvikling samt vores helt eget nationale “Danish Nudging Network” her.
Læs mere
Effektiv mødeledelse
Få bugt med pessimisten
Fem fatale feedback fejl
