Det gavner opgaveløsningen, borgerne og økonomien, når det tværgående samarbejde fungerer. Men samtidig er det let at få øje på de mange barrierer. Nogle af barriererne skyldes, at de fleste fagprofessionelle i den offentlige sektor er opdraget med at varetage deres eget fags og egen organisations interesser. Eller de konkurrerer om ressourcer og prestige, samtidig med at der ofte er indbyggede økonomiske incitamenter, som giver et tværgående samarbejde vanskelige kår.
Fire ledelseseksperter har undersøgt, hvordan det tværgående samarbejde alligevel kan lykkes i bogen ”På Tværs”. Lederweb har talt med Per Bo Nørgaard Andersen, der er en af de fire forfattere til bogen. Per Bo Nørgaard Andersen er markedschef hos AS3 og har tidligere arbejdet med ledelses- og organisationsudvikling i den offentlig sektor.
Per Bo Nørgaard Andersen giver fire anbefalinger til, hvordan du bliver bedre til at lede på tværs.
1. Lav en åben invitation
Hvis samarbejdspartnerne skal føle ejerskab til den tværgående opgave, og at deres input for alvor kan bruges til noget, så skal de involveres i den forberedende fase. Din succes som leder skal måles på, om du ved en åben invitation til kaffe – og ikke andet – får engageret dine samarbejdspartnere til, at I i fællesskab undersøger og bliver enige om udfordringen. Du skal undgå at have et bud på løsningen, da den oftest kun ses fra dit perspektiv.
Når du sammen med dine samarbejdspartnere har erkendt, at I er nødt til at samarbejde på tværs af jeres afdelinger eller organisationer for at løse et problem, så er I ifølge Per Bo Nørgaard Andersen tæt på også at have formuleret en vision for, hvad det er, I vil arbejde hen imod.
”Hvis en leder ønsker et tværgående samarbejde med en leder fra en anden afdeling, og de før har været oppe og slås om ressourcerne, så er det endnu vigtigere, at lederen inviterer til det tværgående samarbejde med en fuldstændig åben invitation – helt renset for bagtanker og skjulte dagsordener,” siger Per Bo Nørgaard Andersen.
2. Vær rollemodel
”Som leder i et tværgående samarbejde skal du altid tale pænt om de andre – også selvom der er problemer undervejs. Du er nødt til at løse udfordringerne, når de dukker op, gerne via uformelle møder, i stedet for at gå og tale mindre pænt om dine samarbejdspartnere hjemme i egen organisation. Det konkurrerende mindset, som vi alle er rundet af, i større eller mindre grad, skal i baggrunden,” fortæller Per Bo Nørgaard Andersen.
Ledere, uanset niveau, skal turde at sætte sig i spidsen for det tværgående samarbejde og kunne indtage et borgerstandpunkt eller et samfundsstandpunkt i stedet for sit faglige udgangspunkt. Per Bo Nørgaard Andersen fortæller, at en kommune endda har valgt at udnævne en direktør til at være ”på tværs”. Det er direktørens opgave at tage fat i de sager, hvor borgerne ikke får en sammenhængende behandling, fordi de specialiserede enheder ikke altid inddrager hinanden i opgaveløsningen. Direktøren bidrager ved at tage konflikterne ud af sagerne, så medarbejderne har mulighed for at finde den bedste løsning for borgerne.
“I et tværgående samarbejde skal beslutninger træffes i fællesskab. I praksis betyder det, at den daglige pyramideledelse, hvor du vogter dit eget revir, ikke duer, når du skal samarbejde på tværs. Der er du nødt til at kunne skifte over til partnerskabsledelse, så det ikke bliver en konkurrence om, hvem der har flest stjerner på skulderen,” siger Per Bo Nørgaard Andersen.
3. Vis tillid
Du skal tillidsfuldt overlade det til dine medarbejdere at udvikle, afprøve og igangsætte konkrete løsninger. Du skal i tale og handling signalere overfor medarbejderne, at der er højt til loftet, og at de gerne må tage borgernes perspektiv, fremfor systemets, når de træffer beslutninger. At I som samlet ledelse giver tilgivelse fremfor tilladelse, og at I samtidigt støtter, hvis der opstår tvivl.
Per Bo Nørgaard Andersen understreger vigtigheden af, at topledelsen kommunikerer en tydelig retning, der skaber klarhed og handlerum for alle. I en kommune sagde topledelsen til medarbejderne: ”I udgangspunktet siger vi altid ja, uanset hvor umulig opgaven er, blot intentionen er at sætte borgeren i centrum”. På den måde udviser topledelsen tillid til medarbejdernes evne til at imødekomme borgeren først og vurdere, hvad man kan stå inde for fagligt og organisatorisk bagefter.
4. Styrk netværksledelseskompetencerne
”Ud over at vi også i fremtiden har brug for fagligt dygtige ledere og medarbejdere, har vi også brug for, at de har stærke netværkskompetencer. De skal kunne bygge broer. Både i forhold til at kunne samarbejde på tværs af sektorer, afdelinger, fag osv. Men også i forhold til hele samskabelsesdagsordenen, hvor det offentlige sammen med private aktører, borgere og frivillige udvikler nye løsninger. Det er en dagsorden, der er kommet for at blive,” udtaler Per Bo Nørgaard Andersen.
En del af det at have stærke netværkskompetencer er at have gedigne sociale kompetencer. Med sociale kompetencer menes de kompetencer, der er afgørende for, at du som leder kan indgå i alle de relationer og positioner, der er nødvendige for at løse kerneopgaven. Per Bo Nørgaard Andersen anbefaler, at du bruger mere tid – også mere tid end du plejer – på at opbygge tillid og relationer i netværket. Og samtidig skal du kunne rumme og forstå andres perspektiver, og at de kommer med ideer til at gøre tingene anderledes, end I plejer at gøre.
“Du skal være rollemodel både i tanke og handling. Både når du indgår i partnerskabet, og når du i egen organisation træffer beslutninger eller fortæller om jeres samarbejdspartnere,” slutter Per Bo Nørgaard Andersen.
Læs mere i bogen ”På tværs”. Bogen inspirerer til samarbejde på tværs i det offentlige fra både teoretiske og praktiske vinkler, så ledere, medarbejdere, forvaltninger, styrelser m.m. med bogen i hånden er klædt bedre på til tværgående samarbejde, også med borgerne.
Læs mere:
