Borgere, der oplever at falde mellem flere stole i et sygdomsforløb eller store reformer som fx kvalitetsreformen der viste sig ikke at have den ønskede effekt, er eksempler på opgaver, der kræver massiv ledelse i mellemrummet.
”Mellemrummet” er et billede på dét, lederne ikke kan løse inden for deres eget ledelsesrum. Dét, som ingen gør noget ved, fordi det befinder sig i en slags ingenmandsland. Mellemrummet handler om opgaver, perspektiver, diskussioner, forståelser og handlinger, som ikke har en fast eller naturlig forankring fagligt, økonomisk eller organisatorisk – og man kunne tilføje politisk.
Der er stærke kræfter, der desværre hele tiden trækker politikere, topledere, ledere og medarbejdere væk fra mellemrummet og tilbage til ”eget” ledelsesrum og egen organisation. Det er dér hvor logikkerne og sproget er kendt, hvor man kan skabe overblik, styre økonomien, sikre egne prioriteter og mål. Og det er her man kan følge op på, at der skabes resultater.
De komplekse udfordringer er i mellemrummet
Det er i mellemrummet, at de på én gang spændende og komplekse udfordringer befinder sig. Det gælder fra de helt store som klimakrisen til de helt nære i indsatsen for den unge misbruger, der er psykisk syg og har brug for, at både kommunen og regionen formår at træde ud i mellemrummet sammen med den unge for i fællesskab at finde den vej, som kan bringe netop denne unge et bedre sted hen.
Det er i de samfundsmæssigt store og kritiske og i de nære, komplekse og potentielt livsforandrende tilstande, der er brug for at arbejde og lede i mellemrummet.
4 råd: Sådan leder du i mellemrummet
Bogen ”God offentlig ledelse i mellemrummet” kommer med fire bud på, hvad der skal til:
1. Nødvendigheden af et samarbejde
Behovet for samarbejdet i mellemrummet skal være påtrængende stærk for alle aktører og der skal være en aktiv og åben forholden sig til, hvem der ”vinder og taber” i en fælles indsats. Det indebærer, at lederen – og medarbejderne – erfarer og erkender, at de ikke kan løse deres opgave tilfredsstillende eller meningsfuldt alene og derfor har brug for et samspil med andre.
Lederen skal være villig til at træde ud over sit eget ledelsesrum eller give medarbejderen mandat. Og så skal både leder og medarbejder lytte til, se og inddrage borgeren eller patienten som et helt menneske for at kunne vurdere, om der er tale om behov, der kræver samarbejde i mellemrummet. Både lederen og medarbejderen skal således se og forstå sagens kompleksitet og handle på den som eksemplet med den unge misbruger.
2. Målet og hensigten skal være helt klar
Der skal bruges tid på at afdække, hvad den enkelte organisation eller del af organisationen kan hver især, og hvad der stræbes efter at kunne løses ved at samarbejde i mellemrummet, som ingen af parterne kan alene. Det indebærer et reelt ønske om at møde og hjælpe en borger, en patient, et medmenneske med at finde sin retning og en villighed til at arbejde fleksibelt med de skabeloner og systemer, der er bygget op i den offentlige sektor, så de bøjes mod borgerens eller patientens behov.
Det er hjælpsomt, når samarbejdet i mellemrummet er forankret i en politisk vision eller ambition, fordi det kan være med til at sætte den fælles retning og skabe forståelsen af hvorfor ledere og medarbejdere – i de sværeste sager – skal arbejde på nye måder, hvor relationerne sættes foran i koordineringen for at kunne nå længere i hjælpen til borgeren eller patienten.
3. Kassetænkning må ikke være en barriere
Der er brug for klare aftaler om, hvordan lederne sammen kan angribe de økonomiske udfordringer, så økonomi-tænkning ikke bliver en barriere. En af de væsentlige barrierer for samspillet på tværs og for at tage skridtet ud i mellemrummet er, at den økonomiske styring spiller en så fundamental rolle i al (offentlig) ledelse. Når økonomien står forrest i alle drøftelser om løsninger for og med borgerne, patienterne eller sagen, så begrænser det fritænkningen i forhold til at kunne finde andre slags svar end dem, man plejer. Derfor er lederne nødt til at lave aftaler om hvordan de håndterer de økonomiske spørgsmål. Slår de halv skade, hvis det ikke er oplagt jf. lovgivningen hvem, der skal bære udgiften? Og hvem går de til, når vi ikke selv kan løse konflikten?
4. Struktur og relationer skal støtte det tværgående
Der skal skabes strukturer og relationer, som understøtter det tværgående samarbejde. Strukturer kan bestå i fælles IT systemer, faste mødestrukturer og noget så basalt som adgang til hinandens kalendere fx på tværs af region og kommune – tiltag som gør det nemmere at mødes, når der er brug for at løse sager i mellemrummet. Det relationelle handler om at gøre det nemmere at række ud og få hjælp eller give hjælp ved, at der er et kendskab til hinanden og hinandens opgaver, samt at der er et fundament af gensidig respekt og dermed også en åbenhed for både at dele viden og træde ind i tværgående fora med andre for at løse svære opgaver i fællesskab.
Det at arbejde og lede i mellemrummet kalder på et særligt mindset eller en særlig kultur, hvor det er naturligt at arbejde på tværs. At se og agere på tværs, når det er nødvendigt, er en forventning gennem hele ledelseskæden. Det indebærer også, at mandaterne er givne og trygheden til at udforske og finde nye løsninger er til stede.
Artiklen er skrevet på baggrund af bogen ”God offentlig ledelse i mellemrummet”. Læs mere om bogen her: “God offentlig ledelse i mellemrummet”
