Tag ansvar for overgangene

Problemstillingen med topledelser, der skal lede fagprofessionelle, er karakteriseret af det dilemma, at ledere, der ved lidt om meget, skal lede fagprofessionelle, som ved meget om lidt.

For dem, det hele drejer sig om, borgeren – klienten – patienten, er et af problemerne i dag den manglende sammenhæng i det tilbud, man modtager fra det offentlige. Mange velkvalificerede fagfolk leverer isoleret set ydelser af høj kvalitet, men manglende koordinering og sammenhæng betyder, at borgerens oplevelse ofte kun bliver halvgod.

Velfærdsledelsens udfordring bliver således i praksis et spørgsmål om at skabe sammenhæng ved at skabe fælles kultur og fælles mål.

Det kan derfor godt være lidt bekymrende at overlade det til de fagprofessionelle at definere målene – der er i hvert fald en risiko for, at man derved får cementeret silotankegangen mere end nødvendigt.

Fokus på patientens behov

Jeg er enig med Jacob Torfing i, at vi ikke kommer til at opleve en tid, hvor NPMs måletyranni fuldstændig opgives. Men jeg er også en naiv optimist, der tror på, at vi i højere grad kommer til at måle effekter i stedet for processer og enkeltydelser.

 

Nu er mit primære ledelsesområde jo sundhedsområdet, og jeg tror som flere og flere andre, at det rent faktisk er muligt både at opnå højere kvalitet, øget patienttilfredshed og mere sundhed for pengene. Det er i øvrigt også nødvendigt at tro på det. For ellers burde man løbe skrigende væk, når man tænker på den demografiske udvikling.

Men det kræver, at der defineres fælles mål på tværs af faggrupperne, og at der tages ansvar for overgangene mellem de enkelte faggrupper. Den fælles kultur, jeg talte om ovenfor, betyder, at alle i det ”team”, der er omkring patienten, har en kultur, hvor det er patientens behov, der er i fokus.

Afhængige af andre

Ortopædkirurgen skal naturligvis fokusere på operationsteknikken, når han udskifter en hofte, og fysioterapeuten på den efterfølgende genoptræning. Men den ene bliver ikke succesfuld, uden at den anden løser sin opgave.

Det skal derfor gøres ansvarsfuldt og belønningsværdigt at sikre sammenhæng, så lægens arbejde ikke slutter med at sende en henvisning til fysioterapeuten. Han bliver simpelthen nødt til at have en bekræftelse på, at fysioterapeuten har taget over, så depechen ikke havner på gulvet.

Relationel koordinering – et skridt på vejen

Aalborg Universitetshospital og Glostrup Hospital kører i øjeblikket et projekt, der er støttet af Videncenter for Velfærdsledelse, hvor der arbejdes der med relationel koordinering. Her konstateres det næsten dagligt, at når man sidder om det samme bord og oplever hinandens udfordringer og kompetencer, så stiger respekten, og man kan meget hurtigt se, hvordan man kan hjælpe og understøtte hinanden.

Hvis dette kombineres med en LEAN-tilgang, er man godt på vej til både at opnå bedre kvalitet og bedre økonomi.

Hvad er topledelsens rolle i den udvikling så? Mit bud er:

• At give andre end topledelsen ansvaret for at koordinere på tværs ved at etablere nogle lederfigurer, hvis hovedansvar er at tænke på tværs og i helheder.
  
  
• Uafbrudt og konstant at fortælle historien om sammenhæng. 
  
  
• At fremdrage nogle af de eksempler, hvor ting går skævt på grund af siloerne, så de kan bruges til læring i forskellige sammenhænge.
  
  
• At skabe en innovativ kultur, hvor innovationen ikke kun går på den enkelte silo, men på tværs af siloerne.
  
  
• At give organisationen en struktur med vægt på det tværgående.
  
  
• At sikre at kompetenceudvikling og lederudvikling sker tværfagligt og tværsektorielt.
  
  
• At belønne dem, der tænker sammenhæng og samarbejde.

Læs mere

Sammenhængskraft – i virkeligheden

Hvad er en organisationskultur?