Der er ingen tvivl om, at New Public Management har ført mange gode ting med sig. Vi er blevet meget bedre til at fokusere på ledelse og styre efter målsætninger, og så har vi fået en evalueringskultur i den offentlige sektor.
Men der er heller ingen tvivl om, at tiden nu er inde til noget nyt. For der er nu en stigende frustration over New Public Management, og vi står med en lang række uopfyldte ambitioner. Vi blev for eksempel lovet, at der ville komme mere decentralt råderum og færre regler, store gevinster ved udlicitering, og vi ville få meget mere innovation. Samtidig står vi med en række utilsigtede konsekvenser som regelstyring og et meget ressourcekrævende måle- og tælleregime, som skævvrider den indsats, vi laver.
Mange af de ting, der er lykkes med New Public Management, er blevet så meget hverdag, at de ikke længere kan være ledestjerner for den offentlige sektor. Derfor har vi brug for nogle nye pejlemærker, vi kan orientere os efter. Vi skal supplere New Public Management med en ny styringsform – New Public Governance – og det stiller især krav til politikerne og de fagprofessionelle.
Artikelserien fra Videncenter for Velfærdsledelse
Jacob Torfing: Vi har brug for nye pejlemærker
Per Christiansen: Tag ansvar for overgangene
Christian Bason: Problemløsning med designattitude
Betina W. Rennison: Sådan mestrer du ledelsens paradokser
Bo Vestergaard: Få mere for mindre med relationel koordinering
Hjælp politikerne
I New Public Management er politikerne blevet isoleret i toppen af pyramiden, hvor de udøver et ganske svagt politisk lederskab. Det giver problemer hele vejen ned gennem kæden, fordi den strategiske topledelse ofte mangler politisk opbakning til at gennemføre de strategier og den policy, man bliver enige om.
Det betyder, at lederne på forvaltningsniveauet, der egentlig er dem, der skal implementere beslutningerne, har problemer med at eksekvere policyen. Der er en stigende kløft mellem de policys, der bliver designet, og det, der rent faktisk bliver implementeret. Mange institutionsledere føler sig direkte afkoblede fra de overordnede strategier.
Hvis politikerne skal være i stand til at sætte dagsordenen, kræver det input fra omverdenen. Vi har været tilbøjelige til at tro, at politikerne har en holdning til alt, som vi kan omsætte til målsætninger og styre efter. Det har de ikke. Men de kan få det, og det skal de hjælpes til af deres medarbejdere, ledere og det omgivende samfund.
Politikerne skal altså lave mindre sagsbehandling og regelstyring og fokusere mere på at lede. Den nye politikerrolle sker dog ikke af sig selv, så vi skal invitere vores politikere til at turde satse på de robuste løsninger gennem dialog og samarbejde med det omgivende samfund. Organisationernes ledere skal hjælpe politikerne med at turde sige, at de satser på robuste løsninger, der involverer de relevante parter – selv om det betyder, at problemerne ikke bliver løst over natten.
De fagprofessionelle skal på banen
Overganen til det nye regime kræver samtidig, at vi får forløst potentialet hos de fagprofessionelle, for det offentlige har nogle dygtige fagprofessionelle, og det er dem, der giver os kvalitet.
Det betyder, at vi skal give mere plads til de fagprofessionelle. For når de gør det, de bliver målt på, frem for det, som de vurderer, er det fagligt rigtige at gøre, så får vi nogle mindre gode løsninger. De selvforstærkende regelstyrings- og kontrolsystemer undergraver medarbejdernes motivation og fagprofessionalisme. Vi skal ikke holde op med at måle, men sikre at målingen opleves understøttende frem for kontrollerende, så den fremmer medarbejdernes indre motivation.
Mål på resultater
Vi skal måle på resultater, men lade proces og metoder være, og vi skal inddrage dem, der måles på, når vi designer målesystemerne. Med andre ord skal vi måle mindre og prioritere, hvad vi måler. Der er dog tale om en hårfin balance, for vi skal heller ikke bringe professionsvældet fra 1960erne og 1970erne tilbage.
New Public Management skulle skabe balance mellem den vildt voksende fagprofessionelle offentlige sektor og behovet for politisk og økonomisk styring, men pendulet er svunget for langt, så vi ikke længere giver plads til de fagprofessionelle i det nødvendige omfang. Hvis vi skal rehabilitere fagprofessionalismen, skal vi have udviklet en ny modenhed og refleksion hos de fagprofessionelle, så de tænker mere i helheder og er selvkritiske.
Men hvordan får vi fagprofessionel viden, kompetencer og erfaring mere på banen? Det kræver måske i virkeligheden en diskussion om, hvad den gode fagprofessionelle indsats er. Og måske er der behov for et nyt kodeks for god fagprofessionalisme, hvor de fagprofessionelle netop er åbne, dialogsøgende og villige til at blive kigget efter i kortene. For hvis de skal vises mere tillid, have mere anerkendelse og råderum, skal de gøre sig fortjent til det ved en kritisk dialog om, hvad god fagprofessionalisme er.
En god fagprofessionel i fremtidens offentlige sektor er nemlig selvkritisk og laver selvjustits inden for egne rækker, når nogen overtræder professionens normer. Derfor skal de fagprofessionelle bringe dem selv og deres viden mere i spil – både over for andre professionelle, borgerne og politikerne.
Videncenter for Velfærdsledelse
Videncenter for Velfærdsledelse giver ordet til en række forskere, politikere og topledere fra den regionale og kommunale verden samt fagbevægelsen for at sætte gang i en diskussion om fremtidens velfærdsledelse.
De vil komme med bud på styring, ledelse af faglighed, ledelse på tværs, politikerrollen, toplederrollen mv. under overskriften ”Fremtidens velfærdsledelse”. Der vil være en ny artikel med skarpe holdninger her på Lederweb.dk en gang om måneden i de kommende måneder.
