Lars har altid konklusionen, Ulla er begyndt at gå til frokost alene, og Allan siger ikke farvel, når det er fyraften. Du kender sikkert godt tegnene på, at samarbejdet i en gruppe ikke kører på skinner. Det kan være fristende at lave strudsen og håbe, at problemet løser sig selv. Men det gør det højst sandsynligt ikke.
Ansvaret er dit
Som leder af gruppen er det din og ingen andens opgave at skubbe en positiv udvikling i gang i en dårligt fungerende gruppe. Du alene har ansvaret for at få sat den ramme, hvor de nødvendige ord kan siges højt – og hvor du også selv tydeligt får udtrykt dine forventninger til, at gruppen spiller med.
Men hvordan griber du det an? Værktøjet Gruppeluppen hjælper dig med at systematisere arbejdet med og i gruppen. Det er ikke en fiks genvej til noget, der ellers ville være svært, men værktøjet kan flytte dig fra de intuitive valg til de reflekterede og bevidste valg.
Læs også: Derfor skal du sætte fokus på medarbejdernes ansvar
Sæt luppen på gruppen
Gruppeluppen hjælper dig med at skelne mellem det, du ved, og det, du tror. Du bliver med andre ord opmærksom på, om dine antagelser bygger på konkrete iagttagelser af handlinger eller på et mere spinkelt grundlag. Er der eksempelvis tale om et handlingsmønster, hvor gruppens dynamik får særlige handlinger til at gentage sig, eller er det noget, der kun er sket en enkelt gang? Kun hvis handlinger gentager sig over en længere periode, eller i bestemte situationer, er der tale om et mønster, der er styret af reel dynamik.
Når der er problemer med samarbejdet, kommer man nemt til at drage hurtige, blinde konklusioner om, at det er én eller flere bestemte personer, der styrer de andres adfærd. Fx Lars, der er meget dominerende. Men det er ikke kun Lars, der støber kuglerne. Alle skal sættes under lup. For at kunne arbejde med gruppens samlede dynamik er det derfor nødvendigt at „af-personificere“ problemet. Man skal som det første gøre sig klart, at selv om nogle i gruppen har en uhensigtsmæssig adfærd, udgør disse personer ikke problemets kerne. Det er deres adfærd og dens effekt på resten af gruppen, det handler om.
Læs også: Sådan håndterer du besværlige medarbejdere
5 nødvendige trin
Gruppeluppen fører dig igennem fem nødvendige trin.
1. Afklar problemet og dets omfang
Det første trin handler om at få tænkt igennem, hvad du ser som problemet. Hvad ved du, og hvad antager du? Vær særligt opmærksom på, at du ikke fokuserer på bestemte medarbejdere og deres rolle, men får besvaret spørgsmål om hvad, hvordan, hvornår osv. i stedet for hvem-spørgsmål. Sæt det gerne ind i et skema:
| Det ved jeg | Det antager jeg | |
| Hvad ser du som problemet? | ||
| I hvilke situationer oplever du, at det sker? | ||
| Hvor stort er problemetpå en skala fra 0-10? | ||
| Involverer problemet hele gruppen, eller centrerer det sig om en del af gruppen? | ||
| Hvilken betydning har problemet udadtil – det vil sige i forhold til borgere, eksterne samarbejdspartnere og resten af organisationen? | ||
| Har problemet en vigtig funktion – skaber det sammenhold eller andet? | ||
| Er der noget udefra, som kan have indflydelse på problemet? | ||
| Er der andet, jeg skal se nærmere på? |
2. Planlæg dine iagttagelser
Nu skal du i gang med at planlægge, hvordan du vil iagttage gruppen og den adfærd, de forskellige medlemmer af gruppen udviser. Det er vigtigt, at du iagttager, hvem i gruppen – hvis nogen – der er udenfor, eller befinder sig i gruppens periferi. Hvem deltager i de faglige snakke, og hvem har tætte relationer med hinanden?
Vurdér også dig selv. Hvis du ønsker at appellere til, at medarbejderne udviser mod til alt dette, er det nødvendigt, at du selv går i spidsen som det gode eksempel.
I første omgang vil den del af adfærden, som hæmmer gruppens virke, sikkert springe dig i øjnene. Du kan starte med denne adfærd. Det kan være nogle, der udtrykker deres kritik over andre på en ikke-konstruktiv måde.
Det kan være en dobbelttydig adfærd, som du har svært ved at afkode, for eksempel ironiske bemærkninger, eller at man sjældent anerkender hinanden fagligt i det åbne. Det kan også være nogle, som aldrig dukker op til sociale arrangementer. Eller nogle, der altid er stille til møderne, men uden for mødesammenhæng ellers er meget snakkesalige. Efterhånden kan du fylde flere medarbejdere og/eller mere adfærd ind i et skema.
3. Iagttag og registrer
For at få overblik kan du først opliste de antagelser, som du har besluttet at få af- eller bekræftet gennem iagttagelser. Overvej, i hvilke situationer du overhovedet har mulighed for at iagttage. Det kan både være til møder og i mere uformelle sammenhænge som ved kaffemaskinen, til den fælles morgenmad eller over frokosten.
Er der situationer, du selv må „skabe“ for at få de nødvendige iagttagelser i hus? Måske vælger du i en periode at deltage i teammøder, hvor du ikke plejer at være med. Eller du spiser frokost med gruppen i nogle uger, selv om du ellers ikke gør det. Planlæg endelig også, hvor længe du vil iagttage. Det kan være hen over en uge eller en hel måned alt efter, hvor ofte gruppen mødes, og hvilke aktiviteter, der er i gang hos jer lige nu.
4. Giv dine iagttagelser tilbage til gruppen
Sæt dine iagttagelser på dagsordenen til et møde med gruppen. Det kan ske under et bestemt punkt, eller det kan være temaet for hele mødet. Sæt rammen, og husk, at du som leder skal gå foran. Derfor kan du begynde mødet eller punktet med at sige, at du har gjort dig nogle iagttagelser af, hvad der sker, når I som gruppe er samlet. Fortæl, hvorfor du har valgt at lave iagttagelserne, og hvad du håber at få ud af den dialog, som iagttagelserne gerne skulle lede jer hen til. Fortæl samtidig, hvad du forventer, at gruppen byder ind med i processen.
Giv dem tre til fem minutter til parvis at summe over det, du har sagt. Imens skriver du dine iagttagelsespunkter op på tavlen i overskriftsform. Handler dine iagttagelser for eksempel om måden, I holder møder på, kan iagttagelsespunkterne være mødepræcision, forberedelse, fordeling af taletid osv.
Efter summe-samtalerne åbner du op for spørgsmål og kommentarer. Besvar og redegør for de spørgsmål, der kommer, og giv dig god tid. Det er her, du får gjort medarbejderne trygge ved det, der videre skal ske.
5. Afslut Gruppeluppen
Det ovenfor beskrevne forløb med Gruppeluppen kan vise sig at være nok til, at en gruppe kommer i gang med at se på sig selv på en ny og konstruktiv måde. I de tilfælde kan du afslutte Gruppeluppen ved på mødet at sige, at I nu har taget hul på arbejdet med gruppens dynamik.
Som afrunding opsummerer du de aftaler, I har indgået med hinanden:
- Hvad nyt er der aftalt, for eksempel om mødeformer eller opgaveløsning?
- Hvem har forpligtet sig til hvilke handlinger? Og hvad skal du som gruppens leder gøre fremover?
- Hvornår og hvordan vil du som leder følge op på det aftalte?
Læs også: 3 teknikker til at løse konflikter med dine medarbejdere
Tre adfærdsdimensioner
Når du arbejder med Gruppenluppen, arbejder du med tre adfærdsdimensioner. Det handler om, at vi så vidt muligt regulerer vores adfærd, så vi føler, at vi:
- Hører til
Her er vores adfærd styret af, at vi gerne vil være en del af fællesskabet og forblive dér. Det styrker vores følelse af at være betydningsfulde. - Har kontrol
Her er vores adfærd styret af at gøre det, som bringer os i fortrolig kontakt med andre. Det styrker vores følelse af at være afholdte. - Åbner os over for andre
Her er vores adfærd styret af at gøre det, som bringer os i fortrolig kontakt med andre. Det styrker vores følelse af at være afholdte.
Bliver disse behov ikke dækket går det ud over vores oplevede selvværd. At få opfyldt de behov lige så afgørende vores velbefindende som vores biologiske behov for mad og søvn.
Vurderer du, at der er behov for yderligere tiltag, er der flere værktøjer at ty til:
- Gruppehåndslaget
- Involveringscirklen
- Bekræftende samtaler.
Læs mere om disse og Gruppeluppen i bogen Luppen på gruppen – 4 lederværktøjer til grupper på afveje.
