Forskningen er klar: Den værdi, som team og grupper skaber, er begrænset af deltagernes evne til at tilvejebringe og integrere hinandens relevante viden og omsætte det til fælles mål og plan for det menneske eller den opgave, der samarbejdes om.
Det ovenstående fænomen kaldes i mere end 100 forskningsartikler for ”relationel koordinering”. Er teamet eller gruppen god nok til det?
Organisationer benytter to former for koordinering for at samarbejde om et menneske.
- Forudbestemt, ”stille” koordinering. Koordinering af samarbejdet om et menneske foregår via faste arbejdsgange og procedurer for, hvilke fagpersoner der gør hvad, hvornår i forløbet.
- Relationel koordinering. Fagpersonerne koordinerer ved at kommunikere. Kommunikation kan foregå elektronisk fx mail, telefonisk eller ansigt-til-ansigt. Ansigt-til-ansigt koordinering spænder fra det ustrukturerede, tilfældige møde ved kaffemaskinen til en planlagt sekvens af koordinerende møder.
Relationel koordinering er ikke mere ønskeligt end forudbestemt, stille koordinering. Begge er nyttige. Hvis vi forstiller os en organisation, der ophører med at bruge forudbestemt koordinering, vil fagpersonerne blot få behov for at kommunikere mere, fx flere mails og møder.
Hvad siger forskningen?
Forskningscentret RCRC ved Brandeis University har afdækket tegn på kvaliteten af samarbejde og relationel koordinering i teams og midlertidige grupper. Særligt betydningsfulde faktorer er fælles mål og plan, fælles viden om, hvad hinanden kan bidrage med, samt respekt for hinanden som mennesker og fagpersoner.
Anita Woolley ved Carnegie Mellon University forsker i små gruppers evne til at træffe gode beslutninger. Hun har afdækket hvilke kommunikationsmønstre, der forhindrer eller fremmer gruppens evne til at træffe gode beslutninger. En af indsigterne er, at nogenlunde ligeligt fordelt taletid er afgørende.
Professor Amy Edmonson ved Harvard Business School bidrager med vigtige indsigter fra sin forskning i psykologisk tryghed og performance i teams og grupper. Hun har dokumenteret, at teams, hvor deltagerne tør bidrage med deres viden og forslag uden at frygte for, hvordan det bliver modtaget, klarer sig markant bedre. Lad os se, hvordan denne viden fra forskningen kan blive omsat til praksis.
Læs også: Hvor relationel er din ledelse?
Er koordineringen god nok?
Hvis du er leder, projektleder, tovholder eller koordinator, er du med stor sandsynlighed interesseret i både at vurdere kvaliteten af relationel koordinering i gruppen og forbedre den. Mere konkret skal lederen fokusere på gruppens evne til at tilvejebringe og integrere hinandens relevante viden og omsætte det til fælles mål og plan for den opgave, der samarbejdes om.
Værktøj 1: Fælles mål og plan
Du kan afdække, hvorvidt gruppen har skabt fælles mål og plan for den opgave, der samarbejdes om, på få minutter. Værktøjet er enkelt, så det hurtigt kan bruges i en travl og kompleks hverdag. Værktøjet bruges til at starte et ultrakort interview, der belyser kvaliteten af fagpersonernes relationelle koordinering med fokus på dens evne til at skabe fælles mål og en fælles plan. Det består af tre til fire spørgsmål.
Når fagpersonerne forlader en ansigt-til-ansigt-koordinering om en fælles opgave, kan de så svare præcist på:
- Mål: Hvad arbejder I hen imod det X-stykke tid?
- Plan: Hvad er planen? Hvem gør hvad, hvornår?
- Fælles viden: Hvad er de centrale overvejelser eller argumenter bag mål og plan?
- Og til sidst: Hvor enig er du i, at planen er det bedste mulige bud?
Værktøjet er både en analyse og intervention. Når lederen stiller spørgsmålene til deltagerne efter et møde – enkeltvis eller som gruppe – så ophøjer lederen fælles mål og plan til noget, der er vigtigt, at teamet er i stand til at skabe. Når deltagere svarer på spørgsmålene, bliver det tydeligt for alle, om teamets samarbejde reelt er kendetegnet ved et af de ypperste tegn på relationel koordinering: Fælles mål og plan. Lederne kan med de tre til fire spørgsmål skubbe teamets samarbejde i den rigtige retning, alene fordi der kommer særligt fokus på det.
Vi vil nu se på de elementer i relationel koordinering, som går forud for et teams formulering af fælles mål og plan: Teamets evne til at tilvejebringe og integrere hinandens relevante viden.
Ansigt-til-ansigt-koordinering indebærer, at fagpersonerne træder sammen for at tilvejebringe og integrere hinandens relevante viden om situationen og omsætte det til (justering af) mål og plan for handling.
En sekvens af ansigt-til-ansigt-koordinering antages at være væsentligt for kvaliteten af forløb, der ikke udvikler sig i den retning eller det tempo, som fagpersonerne forudsatte, da de lavede fælles mål og plan. Det benævnes i forskningslitteraturen ofte som forløb med høj ”variation”, ”kompleksitet” eller ”uforudsigelighed”.
Værktøj 2: Integrer relevant viden
Hvor god er gruppen til at integrere hinandens relevante viden i fælles beslutninger? Bliver dit team rent faktisk klogere sammen?
Her får du et værktøj, der kan hjælpe dig med at afdække, om det står galt til med fagpersonernes evne til at integrere hinandens relevante viden. Værktøjet består af to tydelige faresignaler, du kan observere. De er meget konkrete og kan derfor virke banale. Men det gør dem ikke mindre betydningsfulde. Dernæst præsenteres to værktøjer til intervention.
To tydelige faresignaler
- Få taler ofte eller holder lange enetaler. Adfærden begrænser eller afholder andre fra at bidrage med relevant viden.
- En eller flere er tavse. De bidrager (næsten) ikke med viden om situationen eller forslag til handling. De stiller heller ikke uddybende spørgsmål til de andres bidrag.
Hvorfor er det faresignaler?
Relevante informationer, perspektiver på situationen og forslag til handling bliver ikke fremsat – eller også bliver de fremsat for sent til at blive integreret i gruppens beslutning. Det har betydning for beslutningens kvalitet, og det får ofte også betydning for de (næsten) tavse personers motivation til at udføre gruppens beslutning.
De to faresignaler kan dække over et dybere problem: Holder teamdeltagere sig tilbage fra at bidrage med potentielt relevant viden og forslag, fordi de er utrygge ved hinanden? Fx fordi de tror, deres bidrag vil blive dårligt modtaget af en af de andre.
Det veldokumenterede fænomen hedder ”psykologisk utryghed”. Det er en bremse, som forhindrer fagpersonerne i fuldt ud at frembringe og integrere hinandens relevante viden og træffe de bedste beslutninger for den opgave, der samarbejdes om.
Det er svært at opdage. Samtidig kender ingen værdien af det, som ikke blev sagt. Men alligevel er forskningsresultaterne meget klare: Det team vil klare sig markant dårligere end teamet, hvor deltagerne føler sig trygge nok til at bidrage.
Læs også: 7 måder du styrker den relationelle koordinering
Hvad kan du gøre? To værktøjer til intervention
Start med at invitere de tavse og fåmælte til at bidrage mere, og de meget talende til at fylde lidt mindre. Her er værktøj tre og fire til inspiration.
Værktøj 3: Stikord i stilhed
Fremgangsmåde:
- Stil et spørgsmål og giv deltagerne et halvt til et helt minut til at skrive stikord til svar
- Lad hver deltager kort fremføre sin pointe (fx et halvt til to minutter)
- Dialogen gives fri
Hvorfor denne fremgangsmåde?
Når alle får en indledningsvis mulighed for at tale, kan alles foreløbige pointer få en chance for at blive integreret i dialogen. Et minut til stikord gør det lettere for alle at bidrage. Det bliver kort og præcist. Nogle deltagere tænker bedst i stilhed, og der kan være langt mellem velplaceret stilhed. Andre deltagere taler sig varme på vejen mod deres hovedpointer. De mange ord, inden pointerne fremkommer, tager tid, og kan betyde, at andre deltageres relevante pointer først sent eller slet ikke integreres i dialogen. Både de mere talendende og de mere stille har ofte stor gavn af at skrive stikord i stilhed, inden de begynder at tale.
Værktøj 4: Efterspørg den mindst talenes perspektiv.
Fremgangsmåde: Et eksempel kunne være at spørge på følgende måde: Hvordan ser du situationen. Hvilke mulige løsninger ser du? Du sidder jo i X-funktion: Hvilke perspektiver skal vi måske have tænkt ind? Hvad mangler vi at afdække? Hvad kunne vi med fordel blive klogere på, inden vi skrider til beslutning?
Hvorfor denne fremgangsmåde? Når de mere stille deltagere inviteres på banen med sådanne spørgsmål, bliver der gjort plads til at bidrage. Og det bliver gjort legitimt at tale.
Med disse enkle tips kan lederen ofte komme ganske langt med at forbedre teamets relationelle koordinering, og dermed den værdi teamet kan skabe.
I bogen Relationel koordinering i praksis gennemgås flere værktøjer til at vurdere og styrke relationel koordinering.
Relationel koordinering i praksis – Metoder til bedre beslutninger og samarbejde på tværs. Lead Read. 128 sider. Bogen er letlæst og pensum på flere lederuddannelser. Bogen præsenterer tre værktøjer til at vurdere kvaliteten af koordinering og otte værktøjer til at styrke ansigt-til-ansigt-koordinering.
