Da krigen sluttede

Da amterne blev nedlagt, skulle en gruppe af socialpædagogiske tilbud overgå til den stedlige kommune. Lederne i tilbuddene havde bange anelser, og udviklingen bekræftede dem. Økonomien var stram og samarbejdet besværligt. Resultatet blev, at institutionerne forskansede sig.

“Det værste var, at vi blev mere og mere isolerede, for vi var jo dem, der havde ret”, forklarer en af forstanderne”.

Vendepunktet

Men en dag skete der noget. Lederne på institutionerne var i gang med et fælles udviklingsforløb, og det blev klart, at det anstrengte forhold til kommunen var blevet et så stort problem, at det kunne spærre for institutionernes videre udvikling – eller direkte true deres overlevelse.

”Efter vi havde brugt halvandet år på at finde hinandens svage punkter, besluttede vi, at krigen skulle slutte. Vi aftalte derfor, at vi skulle skrive en tale til kommunen og invitere cheferne til et møde. Vi arbejdede meget omhyggeligt med talen, og vi talte deres sprog og forklarede også, at vi brændte for vores faglighed,” fortæller forstanderen.

Arbejdet med talen var intenst og blev ledernes vej til at skrive sig ind i den nye virkelighed. Ikke bare som en passiv tilpasning, men ved aktivt at gøre tydeligt, hvad de selv lagde vægt på.

På mødet dukkede to kommunale chefer op, og lederne holdt den forberedte tale.
”Det sjove var, at det var fuldkomment udramatisk. De lyttede og fandt det helt naturligt. Hvis der var et drama, så foregik det mellem ørene på os selv,” siger forstanderen.

Det blev med andre ord et godt møde – og en start på et samarbejde, der ikke nødvendigvis var rosenrødt, men dog pragmatisk og konstruktivt.

Forskellige sprog 

Efter strukturreformen har der været mange begyndelser. Mange institutioner og kommuner, har  været nødt til at erkende, at de var afhængige af hinanden, og de måtte finde ledetråden for et tillidsfuldt samarbejde. Lytter man til historierne fra både forstandere og forvaltningschefer, pendler de mellem to forskellige sprog:

1. Det strategiske sprog

Her er alle klar over, at institutioner og forvaltning kan have forskellige interesser og perspektiver. Forholdet er en forhandling. Og forstanderne er ikke tilbageholdende med at fortælle, hvordan de udøver strategisk indflydelse. De bruger netværk, og de ved, at de kun kan fremme deres ideer ved at opbygge koalitioner. Omvendt fortæller forvaltningscheferne om, hvordan de også må være indgribende og kontrollerende i forhold til samarbejdet.

2. Det tillidsfulde sprog

Men der er også et andet sprog, der viser sig – et tillidsfuldt sprog. Det skinner igennem, når det perspektivløse i magtkampe viser sig. Ser vi kun hinanden som stereotyper med givne interesser, ender vi med at ”isolere os selv”, som forstanderen fortæller ovenfor. Det tillidsfulde sprog viser sig typisk når både forstandere og forvaltningsfolk brænder for en sag, der er lidt større end de daglige styringskampe – f.eks. når både institutioner og kommuner har ambitioner på faglighedens vegne.

Tillid er ikke ophævelse af magtkampe. Tillid er snarere en forståelse, der opstår i disse kampe – en overgivelse til den kendsgerning, at vi er henvist til hinanden. Og her vækkes også nysgerrigheden for, at vi er mere end vores givne interesser. Der er altid mere at fortælle om den anden.

Ud af fastlåstheden

Forstanderne og forvaltningscheferne giver god inspiration til os, der af og til finder os fanget i fastlåste samarbejdsrelationer: Vi kan hive os op ved håret. Intet samarbejde er så dårligt, at det ikke samtidig rummer åbningen for tillid. Netop det, at vi kan kæmpe hinanden ned, fortæller os jo, at vi afhængige af hinanden. Det handler om:

• At opgive en destruktiv kamp, at overgive sig og acceptere realiteterne
• At invitere den anden til dialog – i oprigtighed, i forsøg på at ”tale den andens sprog”, uden helt at kunne ”regne den ud” og vide, hvad der sker
• At være åben for det nye, der kan vise sig i disse samtaler – her fortæller forstanderne om de mange måder, de har udviklet til at påvirke deres institutions rammebetingelser

Som sagt holder ledere ikke op med at være strategiske. Ledere påvirker på livet løs. Men erfaringen er, at de agerer med en langt større gennemslagskraft, når de handler ud fra erkendelsen af, at de er afhængige af hinanden. At man som leder kan gå fra nulsums-spil til synergier. Sjovt at så meget kan starte med en beslutning om at standse krigen.

 

Læs også

Baggrundsartikel om projektet

Sammenhængskraft i virkeligheden