Forestil dig, at du netop har afholdt et personalemøde. Her har I aftalt at indføre nye arbejdsgange for alle ansatte som en nødvendig vej til at nå de strategiske mål for jeres afdeling. Fire uger efter mødet konstaterer du, at der er tre medarbejdere, som ikke har ændret noget som helst i deres arbejdsgange.
Hvis ændringen repræsenterer noget vigtigt for medarbejderen, og arbejdsopgaven rummer en vis kompleksitet, nytter gode råd og instrukser ikke meget. Det vil overraskende nok virke modsat, og bevæge medarbejderen længere væk fra de nye ønskede arbejdsgange. Det skyldes, at du med gode råd vækker medarbejderens behov for at retfærdiggøre sig og fortælle, at du ikke har taget hensyn til alt. Som resultat kan de nye arbejdsgange efter samtalen fremstå som en dårligere idé, nu da medarbejderen har hørt sig selv argumentere for, hvorfor de ikke giver mening.
Når det er tilfældet, må du påvirke medarbejderens motivation på en anden måde. Her får du to værktøjer, der kan hjælpe dig i arbejdet med at rykke motivationen i en bestemt retning.
Udforsk beslutningsbalancen
Hver gang en medarbejder skal ændre noget i sin arbejdsgang, foregår der en mental balanceakt hos ham. På den ene side er der fordelene og ulemperne ved de vante arbejdsgange, og på den anden side er der fordelene og ulemperne ved at forandre til de nye arbejdsgange. Når en medarbejder fremstår umotiveret, kan det være fordi, vedkommende er splittet mellem de to alternativer: Enten at fortsætte som hidtil eller at ændre adfærd og gøre det nye. Det, der afgør medarbejderens fremtidige adfærd, er, hvilken side der vægter mest på vedkommendes beslutningsbalance.
Når medarbejderen selv finder vej
Flere forskningsrapporter peger på, at vi som mennesker er tilbøjelige til at gøre det, vi hører os selv sige, og det, vi tænker, også når det gælder irrationel adfærd. Når du begynder at give konkrete løsningsforslag, vil der derfor ofte ske det, at medarbejderen går i forsvarsposition. Der popper en række argumenter op hos medarbejderen for, hvorfor løsningen er en dårlig ide eller ikke vil virke, og medarbejderen vil begynde at tale om ulemperne ved at følge løsningsforslaget: ”Jo, det forstår jeg godt, men på den anden side, så…”.
Det er en naturlig reaktion, der kommer, når vi føler os misforstået og overhørt, eller når vi føler, den kompleksitet, vi oplever i hverdagen, bliver negligeret. Jo mere du som leder presser på, jo mere vil medarbejderens tanker og tale fokusere på den vante side af beslutningsbalancen. Dermed vil sandsynligheden for, at medarbejderen fortsætter med sin vante adfærd øges.
Find motivationen med spørgsmål
Første skridt mod at undgå forstærkningen af medarbejderens negative tankemønster er, at du er bevidst om, hvad du får medarbejderen til at sige og tænke under jeres samtale. Prøv at udforske og forstå medarbejderens valg mellem to alternative handlinger. Det kan du gøre ved metodisk at stille spørgsmål med inspiration fra beslutningsbalancen:
- Hvilke fordele ser du i at fortsætte med at arbejde, som du gør i dag?
- Hvilke ulemper tænker du, der kan være ved at fortsætte med de eksisterende arbejdsgange?
- Hvilke fordele ser du, der potentielt kan være ved at arbejde på en ny måde?
- Ser du nogen ulemper?
På den måde bliver både du og medarbejderen selv klar over feltet af fordele og ulemper, som medarbejderen prøver at balancere i. Det vil i sig selv også virke anerkendende og motiverende på medarbejderen.
Hold styr på dine samtaler med motivationskoordinatet
Efter at have udforsket beslutningsbalancen kan du fokusere på, hvad der har betydning for vægtningen mellem at fortsætte uændret versus at komme i gang med de nye arbejdsgange. Hvad afgør for eksempel om nogen fordele og ulemper vejer tungere på beslutningsbalancen end andre? Her kan du få inspiration fra motivationskoordinatet.
Det består af to akser: Den lodrette akse er medarbejderens oplevede vigtighed (hvor vigtig synes medarbejderen, at ændringen er), og den vandrette akse er, hvor stor medarbejderens tro på succes er (hvor sandsynligt er det, at adfærden vil kunne lade sig gøre).
Det der spiller ind i forhold til den lodrette akse er, hvordan de oplevede fordele og ulemper ved de nye og eksisterende arbejdsgange stemmer overens med medarbejderens egne erfaringer, faglige viden, værdier og forståelse for organisationens fremtid. Det kan du finde ud af ved fx at spørge: ”Er der nogle elementer i de fordele ved de nye arbejdsgange, du nævner, som stemmer godt overens med dine erfaringer, og det, du tænker, er vigtigt?” Her er det afgørende, at det er medarbejderen selv, der fremkommer med argumenterne. På den måde kan du fremme motivationen hos medarbejderen igennem vedkommendes egen oplevelse af vigtigheden af adfærdsændringen.
Ved den vandrette akse kommer medarbejderens tro på, at det kan lade sig gøre at gennemføre handlingen i praksis til udtryk. Fra forskningen ved vi, at det er afgørende for motivationen, at medarbejderen har en høj tro på egne evner og tiltro til organisationens understøttende strukturer ved forandring til noget nyt. Det aspekt af motivationen kan du undersøge ved fx at spørge: ”Er der noget, vi i fællesskab kan gøre, så vi øger sandsynligheden for succes?”
Antagelsen om, at umotiverede medarbejdere ikke findes, stammer fra en ny bog: Sigt efter motivation – ”Motivationel Interviewing” i ledelse, hvor den internationalt anerkendte metode ”Motivational Interviewing” for første gang introduceres i en ledelsesmæssig kontekst. Metoden er gennem 25 år udviklet og testet inden for områder, hvor motivation ofte har haft de sværeste vilkår, som for eksempel på misbrugsområdet og i aktiveringen af langtidsledige.
Læs mere om bogen her.
Læs flere artikler om motivation og fatsholdelse:
Carl-Mar Møllers guide til at motivere
Puf dine medarbejdere i den rigtige retning
