3 råd: Sådan får du en ukvalificeret medarbejder om bord

Hvad betyder det for ledelsesopgaven, hvis man ud af et meget lille ansøgerfelt bliver nødt til at ansætte en medarbejder, der åbenlyst mangler de nødvendige kompetencer?

Et tænkt eksempel kunne være Britta. Hun er blevet ansat som medhjælper på plejehjemmet, selv om hun aldrig har arbejdet med ældre. Fx ved hun ikke, hvordan man håndterer beboere med demens og havner derfor ofte i konflikter med dem. Hun virker utilpas ved at skulle yde personlig pleje.

Men Britta var den eneste ansøger, og derfor var du nødt til at ansætte hende; vagterne skal jo dækkes. Kollegerne er allerede trætte af at skulle rede trådene ud efter Britta, når hun fx igen har haft en konflikt med en dement borger. Du vil gerne kompetenceudvikle Britta, så hun bliver bedre til at løfte opgaverne – men det tager jo også tid. Og indtil da skal hun jo være på vagter med sine kolleger.

Hvordan håndterer du som leder de andre medarbejderes frustration over deres nye kollega?

Det har ledelsesrådgiver og organisationskonsulent, Dorthe Hove Olesen et bud på.

Gør kollegerne til allierede

”Det afgørende er at få gjort kollegerne til allierede – at få opgaven, gruppen og individet til at smelte sammen i stedet for at se det som kræfter, der trækker i hver sin retning. Det lyder måske banalt, men det kan faktisk være vældig svært at holde fast i”, siger Dorthe Hove Olesen.

Hun er indehaver af rådgivningsfirmaet Stages og har tidligere bl.a. været vicedirektør for Roskilde Festival-gruppen og leder/HR-chef i flere store faglige organisationer.

”Som leder kan man let komme til at fokusere for meget på én af vinklerne. Hvis kollegerne er frustrerede, risikerer man at bruge for mange kræfter på gruppen – med fare for at smide den ene medarbejder under bussen. Og det er en vigtig del af lederrollen, at én person ikke bliver gjort til syndebuk,” siger Dorthe Hove Olesen.

Hun har selv tidligere haft dilemmaet inde på livet som leder. Her stod hun med en medarbejdergruppe, der havde bestemt sig for, at en ny kollega bare ikke kunne bruges.

”Det var en svær og krisepræget situation med mobning. Medarbejdergruppen havde indkaldt mig til et møde, hvor dagsordenen var, at vi skulle tale om den nye kollega. Men det lykkedes mig at holde fast i, at vi skulle tale om at løse opgaven og ikke om kollegaen. Hvis man først går ned ad dén sti i en gruppesamtale, så har alle tabt. Jeg ville have tabt min ledelsesret – og kulturen ville have tabt fordi det ville åbne for en utryghed,” fortæller Dorthe Hove Olesen.

Det lykkedes hende at sætte en tydelig ramme ved at stå fast på, at den nye kollega skulle blive – til gengæld ville hun som leder lytte til alle kollegernes frustrationer.

”Signalet var, at det er mig som leder, der bestemmer, om folk skal være her eller ej. Mange snakker om psykologisk tryghed, og det handler vel bl.a. om, at man som leder sætter en tydelig ramme”, siger hun.

Onboarding tager tid

Også psykolog Vibeke Møller understreger, at det er vigtigt, at lederen får inddraget medarbejderne i arbejdet med at få en ny, ukvalificeret kollega om bord.

Vibeke Møller har været privatpraktiserende psykolog gennem mange år med ledelsessparring som en del af opgaveporteføljen.

”Som leder må man opad i organisationen stå fast på, at en ny, ukvalificeret medarbejder ikke straks skal tælle med i normeringen; det kan hun først, når hun har lært at løse sin opgave. Det koster tid at onboarde en medarbejder med få eller ingen kompetencer”.

Vibeke Møller foreslår, at man som leder får gruppen af medarbejdere til at hjælpe sig med at udarbejde en ny onboarding-politik.

”Man kan sparre med medarbejderne og spørge, hvad de gerne ville have haft, da de selv startede. På den måde får man en onboarding-politik, hvor medarbejderne selv er med til at skabe rammerne og definere kravene, og som de derfor lettere kan se sig selv i og få et medejerskab i.

Konkret kan man fx finde en mentor, der skal holde den nye medarbejder i hånden. Det kan være en kollega, der så til gengæld får et funktionstillæg for opgaven.

Åbenhed om frustrationen

Allervigtigst er det, at du er åben om den nye situation, mener Vibeke Møller.

”Hvis du får en ny medarbejder, der mangler kvalifikationer, er det en præmis, at hun vil skuffe. Det er du nødt til at adressere helt frontalt som leder; du må være åben og sige, at det ikke er ideelle vilkår for nogen”, siger hun.

Samtidig skal du rose den nye medarbejder og anerkende, hvor svært det kan være at starte som ny på helt bar bund. Du kan fx fremhæve, at det kræver mod af den nye medarbejder at skifte spor og starte på noget nyt.

”Og så skal du anerkende, at det er et ekstra pres for medarbejderne at få en kollega, der mangler kompetencer. Sig til dem, at det kommer til at koste; og anerkend at de oven i deres måske pressede hverdag nu også skal være lærere og pædagoger. Det er nødvendigt at tage det i plenum – hvis du putter med det, så går presset bare nedad”, siger Vibeke Møller.