Det koster at miste dygtige medarbejdere, der bærer på vigtig viden og erfaring. Omvendt er der mange situationer, hvor det nøgternt set er velbegrundet, at medarbejdere forlader jobbet. Nogle er ikke på deres rette hylde, eller der er opstået uoprettelige belastninger i samspillet mellem medarbejderen, dennes job og lederen.
I sådanne tilfælde er det er bedst, hvis vejene skilles. Det kan det imidlertid også være, selv om samspillet fungerer fint. Det er ikke en naturlov, at et ansættelsesforhold skal være et livsvarigt ægteskab.
Artiklen her sætter fokus på fire dilemmaer, når medarbejdere stopper.
1) Når du hjælper en medarbejder videre, selvom det opleves som et tab
2) Kan du afskedige en medarbejder, som du ved vil have svært ved at finde et nyt arbejde?
3) Når medarbejderen truer med at sige op
4) De gode smutter, når man har allermest brug for dem
Vigtigt at huske
Som leder har du en stor indflydelse på, hvordan dine medarbejdere befinder sig i jobbet, og hvorvidt de har lyst til at blive hængende. Du er den vigtigste årsag til, at medarbejdere kaster håndklædet i ringen og søger væk. Det er vigtigt, at afskeden bliver så harmonisk som mulig.
Såkaldt ”beautiful exit” bruges som betegnelse for en “lykkelig skilsmisse” mellem person og organisation. Der er en fælles opfattelse af, at adskillelsen var nødvendig, naturlig eller ligefrem ønskelig. Den kan stadig godt være vemodig, men den er præget af fairness, og det budskab bringer den tidligere medarbejder med sig i det faglige miljø fremfor at gøre det til en livsopgave at skade den tidligere arbejdsgiver.
De fire dilemmaer
1. Hjælp medarbejderen på vej ud, selv om det gør ondt
Der vil være situationer, hvor det er hensigtsmæssigt for organisationen og/eller person, at deres veje skilles – også selv om det i situationen opleves som et tab. Det gælder fx, hvis det nøgternt set vil gavne en medarbejders personlige og karrieremæssige udvikling at prøve kræfter med et nyt miljø. Det kan gøre ondt for begge parter, især hvis samarbejdet og jobvaretagelsen p.t. er upåklagelig.
Derfor er det et dilemma at være fødselshjælper for en eksport af en medarbejder, som du er meget glad for, og som er til stor gavn for arbejdspladsen. Dette dilemma oplevede ejeren af et højkvalitets kursuscenter og hotel således i forhold til en meget talentfuld ung kok. Ejeren så et Michelin-potentiale i den pågældende og tog bevidst kokken med på en studietur til franske Michelin-restauranter, hvilket uundgåeligt øgede risikoen for, at hun mistede kokken. Hun gjorde det alligevel, fordi hun fandt det vigtigere at styrke hans karriereudvikling end at sikre egen drift.
2) Kan du afskedige en medarbejder, som du ved vil have svært ved at finde et nyt arbejde?
Det kan omvendt også være et dilemma at medvirke til at ”skubbe” en person ud, som ikke fungerer godt i den aktuelle situation, og som efterfølgende vil få svært ved at klare sig godt – og måske endda have svært ved overhovedet at få et andet job. Hvor langt skal den etiske elastik strækkes ud, hvis man føler, at man sender en person ud i intetheden? Dette kan fx skyldes personens manglende employability, dvs. genanvendelighed eller ”genbrugsværdi”, som arbejdspladsen ofte har et medansvar for. Det kan også skyldes en kantet personlighed, fysisk nedslidning eller stress, en alvorlig sygdom, et misbrugsproblem osv.
Dilemmaet bliver imidlertid mindre, hvis arbejdspladsen har som princip – og lykkes med – at sende medarbejderne ud ad bagdøren i en sådan stand, at man selv kunne ønske at ansætte dem via fordøren. Dette princip forklarer også det standardspørgsmål, som mange arbejdspladser bruger, når de tager referencer på ansøgere hos tidligere arbejdsgivere: ”Er dette en person, som I selv ville være interesserede i at genansætte?”
3. Modstå pres, når medarbejderen rasler med sablen
Et tredje ledelsesdilemma er, når en medarbejder ”truer” med at sige op. Kan du med frostklar stemme svare: ”Jamen, det er jo dit valg” og derefter tage opsigelsen til efterretning, eller åbner du op for en forhandling: ”Hvad skal der til for, at du evt. bliver alligevel?”. Gør du det sidste, vælter det jo typisk ud af posen fra medarbejderen: Der er manglende udfordringer og karrieremuligheder i det nuværende job, der er for lav løn, for lidt ansvar eller information, måske endda dårlig ledelse osv.
Læs også: Motivationssamtalen: Undgå at miste dine bedste medarbejdere
I visse tilfælde kan en sådan ”forhandling på falderebet” være en konstruktiv trykprøvning af, om arbejdsforholdene rent faktisk har været utilfredsstillende. I andre – og måske de fleste – tilfælde udvikler det sig til en bitter studehandel, der øger skuffelse og (selv)bebrejdelse, fordi løbet er kørt. I øvrigt skal man lige huske, at hvad der kommer let, går let: Medarbejdere, der siger op, fordi de viftes om næsen med en lønforhøjelse, vil også kunne købes efterfølgende af et endnu bedre løntilbud i en anden organisation.
4. Højt at flyve, dybt at falde
Et sidste dilemma afspejler et paradoks, som faglitteraturen først har fået øjnene op for i de seneste år: Det er ikke ”rotterne, der forlader den synkende skude”, hvis det begynder at gå dårligt for organisationen. Det er tværtimod nogle af de medarbejdere, der er mest kompetente og yder mest (Schweitzer og Milkman, 2018).
Forklaringen er øjensynligt, at stjernemedarbejdere, der sætter sig høje mål, har store forventninger, spiser succeser til morgenmad, sjældent begår store fejl eller får knubs, har et godt omdømme internt osv. osv., ja, de blæses faktisk lettest omkuld og bliver slået ud, hvis det går dårligt.
De store krav og høje forventninger er i medgang en unik drivkraft. Til gengæld er de mere sårbare i modgang. Stjernemedarbejderne finder det ekstra pinligt, nedværdigende og frustrerende at være ombord på et synkende skib, så inden de får alt for mange blå mærker på sjælen, vælger de selv at gå fra borde. Kort sagt: Risikoen for at miste de gode folk er størst, når der er mest brug for dem, nemlig når det går skidt, men deres selvopfattelse tåler det ikke.
Læs også: Når det ender med en advarsel
Spørgsmål til refleksion
- Hvad er det konkrete fratrædelsesmønster i din afdeling? Set over en relevant periode: Hvor mange er forsvundet, hvilke stillings-/personkategorier er der tale om, hvad ved du om årsagerne til afgangen, og hvor pålidelige er målingerne heraf?
- Hvordan er forholdet mellem frivillig og ufrivillig afgang, og hvad lære kan du uddrage heraf?
- Hvis stillingerne er blevet genbesat, hvad er da resultatet heraf? Har det været vellykkede stillingsbesættelser? Er personprofilen ændret, eller har det været ”kloner” af de tidligere medarbejdere?
- I hvilken udstrækning har du lagt op til – eller er gået med til – at forhandle om at fastholde en medarbejder, der påtænkte at sige op eller ligefrem havde fået et alternativt jobtilbud? Førte det til et gunstigt resultat? Hvis ikke, hvad har du lært af dét?
- Lav en ”tilstandsrapport” for hver eneste af dine medarbejdere mht. fastholdelse: Hvor vigtigt og realistisk er det, at de forbliver i det nuværende job, er der alternative jobmuligheder for de pågældende i afdelingen eller organisationen, hvor stor er risikoen for, at du mister medarbejderne, er der situationer, hvor du endda kunne ønske dig, at én eller nogle af dem forsvandt, og hvilke beredskabsplaner har du mht. genbesættelse/nedlæggelse af stillingerne?
- Har du oplevet det beskrevne dilemma med stjernemedarbejdere, dvs. at de lettere end andre ”slås ud” af organisatorisk eller personlig modstand, svigtende målopfyldelse mv.? Hvis nej, så prøv uformelt at identificere dine stjernemedarbejdere og lav – baseret på dit kendskab til dem – et scenarie for, hvordan de kan tænkes at reagere, hvis der opstår modvind på den organisatoriske cykelsti.
Det kan give alvorlige gener at miste nøglemedarbejdere, men hvor store disse gener er, afhænger ikke kun af, hvor stor strategisk betydning de enkelte medarbejdere har, men også hvor lette/svære de er at erstatte. Værst er det, hvis strategisk vigtige nøglemedarbejdere næsten ikke er til at opdrive. Derimod kan man bedre leve med tabet af en nøglemedarbejder, hvis der faktisk på markedet er personer med en beslægtet kompetence. Mindst sårbar er man selvsagt, hvis kernemedarbejdere ikke har stor strategisk betydning, og/eller de er lette at erstatte.
Prøv at placere dine medarbejdere i figuren her.
Kilde: Henrik Holt Larsen (2010): HRM – licence to work, 2. udg. København: Forlaget Valmuen, s. 243
Artiklen er baseret på bogen: Dilemma-ledelse i Praksis. Bogen er en praktikerguide og værktøjskasse med 31 ledelsesværktøjer. Læs mere om den her
