Alle ønsker sig et meningsfuldt arbejdsliv. Men hvad er dét? Er det ro på og faste, overskuelige opgaver? Eller er det fuld fart med nye udfordringer hver dag? Er det én ting for dig og noget helt andet for mig?
Forskning i selvbestemmelsesteorien (SDT, Self-Determination Theory), peger på, at det hele ikke er subjektivt. Der er visse fællestræk. Det handler om fire faktorer:
- Autonomi. Det er oplevelsen af at sidde i førersædet i eget liv: ”Jeg kan selv, jeg er aktiv, åben og interesseret. Jeg tager initiativer og har ansvar. Jeg kan vælge at gøre ting, jeg står inde for, og som passer med mine interesser og dybe værdier. Jeg rækker ud i verden og oplever mening ved at deltage i det fællesmenneskelige og store og dybe, som livet er”.
- Kompetence. Det er oplevelsen af, at man kan klare livets udfordringer. ”Jeg kan godt, jeg behersker mine redskaber, jeg har evner og talenter, jeg kan handle på mine hensigter og skabe resultater omkring mig. Jeg bidrager med mine særlige færdigheder og gør en forskel i verden. Jeg lærer nyt, udvikler mig og oplever mening ved at bidrage stadig mere kvalificeret i stadig større og vigtigere sammenhænge”.
- Gøren godt. Det er oplevelsen af at hjælpe andre med deres livskvalitet og livsudfoldelse. ”Jeg prøver at gøre en positiv forskel i andre menneskers liv. Som ansat her hjælper og støtter jeg borgerne, jeg stimulerer og faciliterer. Om det er konkrete personer eller samfundsstrukturer, jeg arbejder med, så forsøger jeg at skabe værdi for andre lokalt eller planeten globalt. Jeg oplever mening ved at række ud over mig selv og være værdifuld i andre menneskers liv”.
- Samhørighed. Det er oplevelsen af at deltage i et varmt og givende fællesskab. ”På arbejdet er vi sammen om at udrette vigtige ting. Jeg oplever at være en del af gruppen, jeg bliver set og anerkendt på det særlige, jeg er og kommer med. Jeg kan være mig selv i fællesskabet, og de forpligtelser og bånd, dét indebærer, kan jeg fint leve med. Jeg accepterer i det store og hele fællesskabet og synes, jeg bliver et større og bedre menneske i denne sociale ramme. Jeg oplever mening ved at se mig selv i lyset af den indsats og de værdier, som vi realiserer i dette fællesskab”.
Når de fire faktorer fungerer, oplever de fleste mennesker mening.
Skranter det med dem, skranter det også med meningen, siger teorien.
Men hvad gør man i praksis? Man kan behovsstøtte og udøve faciliteret meningsledelse.
At støtte psykologiske behov
Der er omfattende forskning i SDT, som giver anvisninger på, hvordan man kan støtte andre menneskers behov, hvis man er leder. Det gælder:
Støtte til autonomi
I stedet for at bjæffe ordrer ud kan man tage medarbejdernes perspektiv: ”Hvordan ser det her ud fra din stol?” Dermed anerkender man den andens autonomi. Det gør man også, hvis man accepterer følelser hos medarbejderen, især de ”negative” som skepsis og modstand. Det opleves validerende at få respekt for ens tvivl og ubehag. En leder kan give begrundelser og forklare den større sammenhæng, som den tildelte opgave indgår i.
Man kan give information, så medarbejderen er opdateret og ved, hvad der foregår. Intet er så nedslående og demotiverende som at blive fortalt: ”Det behøver du ikke at vide!” Man kan give valgmuligheder – ikke alt behøver ligge fast; der skal være plads til, at medarbejderen kan gøre tingene på sin særlige måde.
Man kan opmuntre medarbejderens egne initiativer; dem skal der være plads til, for de rummer umådelig energi for den pågældende. Endelig kan man benytte et ikke-kontrollerende sprog og tonefald. De fleste mennesker viser deres autonomi ved at reagere skarpt mod uvenligt og bossende sprog.
Støtte til kompetence
Som leder kan man støtte medarbejderes behov for kompetence ved at strukturere arbejdet og det nye læringsrum, en nyansat træder ind i. Det er bl.a. at vejlede og foreslå rækkefølger, give en kort opskrift eller en oversigt. Det er at pege på typer og forskelle: ”Her har vi de enkle og de komplekse, og de er forskellige sådan her”. Dette som modvægt til bare at smide en nyansat ud på dybt vand og sige ”Prøv dig frem!”
En leder kan anerkende og træne de færdigheder, en medarbejder kommer med – i stedet for at feje dem til side. Man kan give optimale udfordringer, lidt over hvad medarbejderen allerede kan, men ikke så meget, at vedkommende kastes af hesten. En leder kan give informerende feedback, der orienterer om kurs og fremskridt. Man kan identificere barrierer på vejen og foreslå måder at overvinde dem på.
Støtte til samhørighed
Som leder kan man fremme oplevelsen af fællesskab gennem involvering, dvs. ved at interessere sig aktivt for medarbejdernes liv og arbejde. Kontrasten er at sige henkastet ”Min dør er altid åben” (men er den faktisk?). Man kan organisere arbejdet i teams, hvor kolleger hjælper hinanden. Man kan afholde sig fra konkurrence, der skaber pseudosammenhold ved at andre skal sejles agterud. Man kan være varsom med os/dem-jargon, for sammenhold baseret på modstand mod en fælles fjende er typisk kortlivet og giver bagslag. Man kan understrege, at alle har unikke bidrag at yde, ingen skal opleve at være et hjul i et maskineri. Man kan mobilisere medarbejdernes netværk andre steder i organisationen og eksternt.
Hvis man som leder på denne måde er opmærksom på at støtte medarbejdernes behov for autonomi, kompetence og samhørighed (gøren godt er endnu uudforsket, hvad angår behovsstøtte), sikrer man i hvert fald et godt fundament for meningsoplevelsen. Alle disse former for behovsstøtte vil opleves af de fleste som gode i sig selv – og set i en større meningskontekst kan de også bidrage til en mere generel oplevelse af, at ”det er meningsfuldt at arbejde her!”
Faciliteret meningsledelse
Lad os se på en anden type indsats, man kan levere som leder. Her indtager man rollen som facilitator for sin medarbejdergruppe, når den er forsamlet til møde, seminar, videndeling, konference eller andet fælles formål (rollen kan også uddelegeres til en medarbejder eller en konsulent). Man kan facilitere følgende processer:
- Den katedral vi bygger (gøren godt)
Nogle hugger sten, andre bygger en katedral. Det er en vigtig opgave for en leder at minde medarbejderne om, hvor vigtig kerneopgaven er – og hvordan alle bidrager. Bed de forsamlede medarbejdere komme i tanke om en givende og rigtig tilfredsstillende interaktion, de har haft med en borger inden for de sidste par måneder. Hør disse historier i plenum og perspektivér nogle af dem, dvs. forklar hvad denne lille ting betyder i det store perspektiv, for borgerens hele liv, for organisationen, for samfundet. - Hvad giver dig energi (autonomi)
Medarbejderne bedes komme i tanke om en ting i det daglige arbejde, der giver dem energi. Den fortæller de så til hinanden i par. Makkeren spørger lidt ind, herunder også: ”Hvad kan du gøre for at få mere af det?”, og de udvikler sammen på det. Derefter kan alle høres i plenum, eller bare dem der har lyst. Det skaber formentlig den fælles oplevelse, at der er mange ting på arbejdet, der giver energi, og man kan gøre noget for at få mere. - Hvordan klarer jeg pligterne? (autonomi)
Der er altid (sure) pligter på et arbejde. I stedet for at tale skidt om dem i krogene kan kollegerne lade sig inspirere af dem, der har færrest problemer med pligterne. Hvordan gør de? Kan vi hjælpe hinanden til at tackle pligterne bedre?
Bed hver medarbejder nævne en rutineopgave, man har hørt nogle kolleger tale ilde om, men som man selv synes er OK. Dan par og fortæl makkeren, hvad I gør for at klare eller udholde den rutineprægede opgave (kald den ikke ”den sure pligt”, men det er dem, vi leder efter). Fx ”Jeg sætter musik på”, ”Vi laver den sammen”, ”Jeg laver den hver torsdag kl. 10, så er det gjort,” ”Vi sætter et kryds på tavlen, så de andre kan se, vi har gjort det, og så siger de ”Sejt!’”. Hensigten er at få fortalt om pligten på en måde, så den bliver mindre sur for de andre. Efter ti minutter i par hører lederen fra nogle stykker: Hvad gør du for at få klaret opgaven på en okay måde?
Hvis visse opgaver er umulige at omtale på en konstruktiv måde, kan lederen tage det som feedback: Skal de droppes, laves om, klares af en anden afdeling? - Videnbørs (kompetence, samhørighed)
Her deler 15-25 medarbejdere professionelle udfordringer og ressourcer på en times tid. De sidder i rundkreds og har hver et minut til at præsentere en udfordring, som de håber, en anden i kredsen kan hjælpe dem med på syv minutter, og en ressource, som de stiller til rådighed for en anden i kredsen i syv minutter. Det kan være en opskrift på at ansætte en studentermedhjælper, tips til at lave opslag på LinkedIn, gode kontakter i it-afdelingen, en indgang til nogle bestemte fonde, hvordan man vælter en bestyrelsesformand i fagforeningen, hvordan man forhandler en særlig kontrakt, ideer til klimatiltag på kontoret – sådanne konkrete og lavpraktiske ting.
Runden faciliteres stramt på tid, og mens den kører, noterer deltagerne navne på et par personer, de gerne vil tale med bagefter. Når runden er slut, bedes alle rejse sig og finde den første på deres liste, eller blive fundet – eller finde sammen med nogle andre, fordi de også blev til overs. Den syv minutters samtale er asymmetrisk: ”Jeg kan bruge din ressource, så please hjælp mig!”, eller ”Jeg kan hjælpe dig; nu skal du høre.” Det gentages et par gange i nye par/smågrupper. Alle er velkomne til at aftale at mødes senere, men ingen har forpligtet sig til mere end syv minutters hjælp.
Stemningen er som til cocktailparty, alle mødes på kryds og tværs. Alle oplever: ”Hold da op, hvor er der mange ressourcer i denne her gruppe! Og hvor er folk flinke til at hjælpe!” - Styrkebrusebad (kompetence)
Medarbejderne sidder parvist, bl.a. Ahmed og Bea. Ahmed fortæller en historie på fem minutter om en arbejdsopgave, der gik rigtig godt for ham. Mens han fortæller, lytter Bea og noterer på post-its nogle ting, han var god til (hans styrker): ”Du var god til at forberede mødet”, ”god til at styre samtalen”, ”god til at få borgeren til at føle sig godt tilpas” osv. Når Ahmeds historie er slut, tager Bea hver post-it, forklarer den og sætter den på hans skuldre og arme (for sjov. Hun kan også lægge dem foran ham). De bytter roller og gentager med Beas historie.
Mange af de ting, Bea udpeger, vil være kendte for Ahmed, men den ene nye ting, han får udpeget, kan måske varme i årevis: ”Synes Bea virkelig, jeg var god til X? Det har jeg jo altid syntes, jeg var umulig til. Wow!” - Knastbehandling (samhørighed, kompetence)
6-12 kolleger sidder sammen og vil hjælpe hinanden. En kollega, Panni, med en ’knast’ (en udfordring) melder sig og fortæller om den i 2-3 minutter, med et par opklarende spørgsmål fra de andre. Efter et minuts refleksion byder kollegerne ind med gode råd til Panni henvendt til facilitator/leder og omtaler gerne Panni i tredje person: ”Hun kan spørge i HR; jeg tror de har en manual på det dér.”
Panni sidder og kigger ned og noterer det, hun kan bruge, og lader resten passere. Hun må ikke svare og behøver ikke finde en grimasse, der kan passe, til alle de råd hun ikke kan bruge. Rådene er korte, og alle ved, at hun bagefter kan følge op på de få råd, hun kunne bruge. Formålet her at få dem på bordet, hurtigt og effektivt. Så gør det ikke noget, hvis der er mange vildskud; ingen opdager dem.
Til sidst beder facilitator Panni kvittere aldeles uspecifikt: ”Tak skal I have alle sammen for jeres mange råd”. Ingen råd skal kommenteres, hverken gode eller dårlige – det vil være som at uddele karakterer til kollegerne. Det hele har taget 10 minutter og formentlig skabt den overvældende oplevelse, at sikke megen omsorg og velvilje der er i denne forsamling, og sikke meget erfaring!
Meningsskabelse
Som det fremgår, kan oplevelsen af mening defineres, analyseres og fremmes. Mening er at se, hvordan et fænomen indgår i og bidrager til en større helhed. Mening i arbejdslivet kommer af fire faktorer: At man oplever at sidde ved rattet i sit arbejdsliv og kan vælge at gøre ting, man står inde for (autonomi), at man synes, man er dygtig og kan klare arbejdets udfordringer (kompetence), at man udretter noget godt for andre og for verden (gøren godt), og at man gør det i et varmt og engagerende fællesskab (samhørighed). De fire faktorer tilsammen giver oplevelsen af mening i arbejdslivet.
Mening i arbejdslivet er dermed ikke bare noget, man har eller ikke har. Det er noget, der kan fremelskes og skabes gennem behovsstøtte og faciliteret meningsledelse.