Selvom medarbejdere er forskellige, er det de færreste, der bryder sig om at blive mikroledet. At blive overvåget og konstant kontrolleret af en leder, der aldrig er tilfreds, er ikke rart.
På den anden side er det også de færreste medarbejdere, der bryder sig om at få fuldstændig frie tøjler. At blive efterladt med en opgave uden nogen som helst form for råd, vejledning, støtte eller feedback, kan også være svært og demotiverende.
Det handler derfor om at finde den rette balance mellem autonomi og støtte, da både for lidt og for meget styring kan gøre medarbejderne frustrerede, uengagerede og mere tilbøjelige til at søge nyt arbejde.
Men at finde den rette balance kan være en udfordring – ikke mindst for nye ledere, skriver ledelsesrådgiver Carole-Ann Penney i artiklen “Are You a Micromanager or Too Hands-Off?” i Harvard Business Review.
Her er tre tegn på, at du ifølge Carole-Ann Penney hælder for langt i én retning – og hvad du kan gøre for at give medarbejderne det niveau af støtte og retning, de har brug for.
1. Dit fokus er på, hvordan du selv fremstår som leder
Nye ledere kan føle sig ekstra presset til at vise sig som kompetente ledere over for deres chefer og medarbejdere. De vil gerne vise, at de er opgaven voksen.
Men det øger også risikoen for, at de bliver mikroledere, når de forsøger at styre, hvordan de opfattes ved at sikre, at alt arbejde bliver udført perfekt. Deres usikkerhed gør dem kontrollerende, fordi de er bange for, at noget går galt og vil skade deres omdømme. Eller at en medarbejder overstråler dem, og chefen derfor sætter spørgsmålstegn ved, om det er den rigtige, der har fået lederstillingen.
Læs også: 5 tegn på at du bør skrue ned for kontrollen
Ikke-styrende ledere reagerer ofte modsat – selvom de er drevet af en lignende motivation. For at fremstå tillidsfulde og sympatiske undlader de at involvere sig i medarbejdernes arbejde. De vil ikke opfattes som mikroledere, der kvæler medarbejdernes kreativitet og autonomi og holder måske igen med at give vigtig feedback og udstikke retning. De risikerer dermed at havne i den modsatte grøft.
Hvad du kan gøre i stedet:
I stedet for at fokusere på at styre dit image som leder, skal du arbejde ud fra en følelse af formål.
Støttende ledere fokuserer på at udvikle mennesker og hjælpe dem med at blomstre. De accepterer, at der sker fejl. Faktisk ser de fejl som muligheder for at lære og opbygge psykologisk tryghed, så teamet bliver bedre og opnår større resultater. Disse ledere er mindre optaget af, hvordan de opfattes, end af at hjælpe medarbejderne med at udvikle sig.
Når du føler dig fristet til enten at tage kontrollen eller slippe tøjlerne, så stop op og stil dig selv to spørgsmål:
- Hvad er jeg bange for lige nu i forhold til, hvordan jeg kan blive opfattet?
- Hvad har medarbejderne virkelig brug for fra mig?
Læg mærke til, hvilke svar der dukker op, og forpligt dig til at handle ud fra formål – ikke frygt.
Fx opdager du måske, at det, der får dig til at involvere dig for meget eller for lidt, er et ønske om at fremstå som klog over for din chef eller som sympatisk over for medarbejderne. Men medarbejderne har ikke brug for, at du er sympatisk — de har brug for, at du hjælper og støtter dem i at løse deres opgaver bedst muligt.
Når du fokuserer på at støtte medarbejderne, kan du bedre tilpasse dig de konkrete behov lige nu i stedet for at blive fanget i at pleje dit eget image.
Læs også: Når lederen bliver overflødig – eller?
2. Du laver medarbejdernes arbejde om
Forestil dig en leder, der beder en medarbejder om at lave en dataanalyse.
Hvis det er en mikroleder, vil vedkommende forsøge at diktere og kontrollere, hvordan medarbejderen laver rapporten. Og alligevel lave arbejdet om, hvis det ikke er præcis, som lederen ville have det.
Hvis det er en ikke-styrende leder, får medarbejderen opgaven uden videre forklaring. Og når vedkommende har lavet rapporten, ser den sandsynligvis anderledes ud, end lederen havde forventet. Måske er den slet ikke brugbar, og lederen ender derfor med at lave arbejdet om.
Begge scenarier fører til en frustreret leder og en medarbejder, der føler sig mindre selvsikker, betroet og engageret.
Hvad du kan gøre i stedet:
Alt for ofte tildeler ledere opgaver på en måde, de selv synes er klar, men hvor medarbejderne efterfølgende er i tvivl om, hvad det præcist er, de skal.
For at undgå det skal du og medarbejderne afstemme jeres forventninger og blive enige om opgavens rammer, hvilket kræver klar kommunikation fra din side.
En støttende leder uddelegerer opgaver med en struktur, der sikrer, at medarbejderne har de bedste forudsætninger for succes og udvikling.
Inden du uddelegerer en opgave eller et projekt til en medarbejder, kan du stille dig selv følgende spørgsmål, som kan gøre det lettere for medarbejderen at løse opgaven:
- Hvad skal resultatet bruges til?
- Hvorfor er opgaven vigtig?
- Hvordan skal strukturen være?
- Hvem kan rådgive?
- Hvem har beslutningskompetencen?
- Hvilket mandat har medarbejderen?
- Hvornår skal opgaven være løst?
- Hvad er succeskriterierne?
Svarene på ovenstående spørgsmål kan hjælpe med at afstemme forventninger og mindske risikoen for overraskelser undervejs.
Forskning viser, at jo mere præcist en leder kan beskrive en opgave, desto bedre vil lederen være til at uddelegere den. På den måde opnår lederen og medarbejderen samme forståelse af, hvad der skal til, for at opgaven er løst succesfuldt. Det handler ikke om mikroledelse, men om at give medarbejderen de nødvendige værktøjer til at levere et godt resultat.
Læs også: 8 trin: Bliv bedre til at uddelegere
3. Dit team er langsomt, eller deadlines overholdes ikke
Hvis projekter trækker ud, og medarbejderne ikke overholder deadlines, så overvej, hvordan du selv måske bidrager til det langsomme tempo. En leder, der mikrostyrer, kan blive en flaskehals. Hvis alt skal godkendes af dig eller kræver dit input, bremser det ikke kun processen, men overbelaster også dig. Du skal ikke løse opgaver, som medarbejderne selv bør kunne klare.
Omvendt kan en leder, der ikke blander sig, også hæmme fremdriften. Hvis du ikke er der til at træffe vigtige beslutninger, give vejledning eller fjerne forhindringer, mangler medarbejderne information og beføjelser til at drive projektet fremad.
Det er heller ikke nok blot at opfordre dit team til at stille spørgsmål; du skal aktivt vise, at du er tilgængelig og klar til at tilbyde støtte gennem hele processen.
Hvad du kan gøre i stedet:
For at sikre, at medarbejderne får den støtte, de har brug for, bør du planlægge regelmæssige opfølgningsmøder, inden en opgave skal afleveres. Møderne behøver ikke at være lange, men det er vigtigt at sætte tid af, så du og medarbejderne er enige om, hvordan opgaven skal løses, og så den forløber som planlagt.
Under møderne skal du stille spørgsmål og lytte. Får du trang til at løse medarbejdernes problemer eller give instrukser, skal du i stedet forblive nysgerrig og lyttende. Stil åbne spørgsmål, der inviterer til dialog, såsom:
- Hvordan skrider opgaverne eller projektet frem?
- Hvilke spørgsmål er opstået indtil videre?
- Hvilke udfordringer bremser arbejdet?
- Hvordan kan jeg hjælpe?
Formålet med opfølgningsmøderne er ikke kun at sikre fremdrift i projektet, men også at hjælpe medarbejderne med at udvikle deres dømmekraft samt styrke deres færdigheder og selvtillid.
Artiklen er frit oversat og redigeret fra artiklen ”Are You a Micromanager or Too Hands-Off?” skrevet af ledelsesrådgiver Carole-Ann Penney og bragt i Harvard Business Review.