Du kender måske fornemmelsen af dit eget manglende overblik over, hvad det rigtige er, når medarbejderne søger svar på ”jamen, hvad skal vi så gøre i denne situation..?”, og der ikke er et simpelt svar. Og hvis du selv havde være den pågældende medarbejder, ville du nok have stillet et lignende spørgsmål.
Problemstillingen er accelererende, da vi på tværs af funktioner er mere gensidigt afhængige og forbundne end tidligere for at kunne skabe de ønskede resultater. Eksempler kan være mellem udviklingsafdelingen og produktionen i virksomheder; hospitalsoperationer med flere fagspecialer og SSP-samarbejde overfor børn og unge.
Artiklen tilbyder ikke simple greb, der opløser denne situation, da kompleksiteten kræver noget andet. Men den opstiller nogle grundbetingelser for at kunne lykkes sammen som ledelse fremfor individuelt som ledere.
Kompleksitet i ledelse opstår, når der skal besluttes og handles under skiftende betingelser, uklarhed om situationen og i modsatrettede krav.
Kompleksiteten øges, når beslutninger og handlinger er en fællesopgave – dvs. der er gensidig afhængighed på tværs af fx afdelinger, funktioner eller andre organisationer.
Tillid
Når man arbejder i kompleksitet og forbundenhed, er man afhængige af ledere, som aktivt engagerer sig i at skabe ledelse på tværs. Succesfuld ledelse på tværs er funderet på gensidig tillid, da man leder på tværs af ansvarsområder, beslutningskompetencer og magt.
Tillidsbegrebet er vanskeligt. Derfor læner artiklen sig op ad tidligere professor på Harvard Business School, David Maisters, tilgang til tillid giver mulighed for at skille begrebet tillid ad, øve tillid og ikke mindst arbejde med feedback for at udvikle tilliden mellem mennesker. Mere præcist arbejder han med, hvordan man bliver tillidsvækkende. Dvs. du kan ikke beslutte dig for at skabe tillid hos andre – det er derimod din tillidsvækkende adfærd, der evt. kan betyde, at andre får tillid til dig. David Maister har modigt nok sat tillid på formel.
Tillidsvækkende = (Troværdighed + Pålidelighed + Intimitet) / Selvorientering
- Troværdighed handler om, at jeg ved fx fagligt, hvad jeg taler om, og jeg har færdighederne til at gøre det. Og hvis jeg støder på mine egne grænser, er jeg åben om det.
- Pålidelighed handler om, at jeg holder, hvad jeg lover, og hvis jeg er udfordret, lægger jeg mig i selen. Hvis jeg ikke kan holde, hvad jeg har lovet, er det med rettidig omhu, jeg involverer andre og informerer dem, der er afhængig af mig, om ændringerne.
- Intimitet handler om, at jeg deler noget af mig selv, dvs. mennesket bag, og jeg udviser åbenhed, når situationen eller noget privat påvirker min indsats overfor fællesskabet.
- Selvorientering handler om, i hvor høj grad jeg er optaget af egen vinding og succes – eller den fælles opgave eller en større sag. Da selvorientering er under brøkstregen i Maisters formel, kan det erodere, hvor tillidsvækkende jeg er.
Samlet set kan du gennem dine handlinger i fællesskaber virke tillidsvækkende og over tid vinde andres tillid. Hermed bliver tillid afgørende i grænsekrydsende ledelse og dermed i håndtering af kompleksitet. Modsat tillid erodere meget hurtigt – tillid der har taget lang tid at opbygge.
Manglende tillid i gensidige afhængige relationer erstattes oftest med magt – dvs. en win-loose om hvem, der har det afgørende mandat pga. position, personlig indflydelse eller netværk. Resultatet er som oftest ringere engagement, mindre ansvarsfølelse og forringet kvalitet.
For at opbygge tillid kræver det en fælles investering. En investering i at mødes omkring det, der er vigtigt for de fælles mål, inkl. det man er personligt eller fagligt uenig i.
Mødesteder
Det kræver en bevidst indsats at gøre mødesteder til mere end et mødelokale og et antal personer.
Mødesteder skal forstås som steder, hvor veje krydses. Det kan være fysiske og online møder primært, men det kan også være workshops og konferencer.
I mødestedet opbygger deltagerne målrettet og reflekteret en arbejdsform, hvor de med udgangspunkt i relationskortet designer og forbereder interventioner og konsekvent følger op på erfaringer.
Relationskortet er en måde at optegne, udforske og præcisere alle interessenters samspil i komplekse sammenhænge. Der tegnes forbindelseslinjer imellem alle involverede, og forbindelseslinjerne markeres med farver, efter hvor aktiv og bevidst den enkelte forbindelseslinje er. Det kan være, at den er grøn/mørk (aktiv og bevidst) i retningen fra interessent A til interessent B, mens den er rød/lys (inaktiv og ubevidst) i retningen fra interessent B til Interessent A.
Relationskortet
På den måde bruges relationskortet til at afdække og illustrere den aktuelle status på alle involveredes relationer. Det skaber en ramme for at afklare, hvilke nødvendige og hensigtsmæssige skridt, deltagerne bør tage for at forme de samarbejdsrelationer, som bedst muligt understøtter at nå det ønskede mål. På efterfølgende møder samles op på erfaringerne med de aftalte indsatser, og hvordan disse har påvirket relationerne, så de næste hensigtsmæssige skridt kan designes og iværksættes.
Konsistens i handlinger
Hvorvidt man lykkes afhænger af deltagernes konsistens i deres handlinger.
Med konsistens menes dét, at mødestedets deltagere handler loyalt på aftaler, når de går ud fra mødestedet. For at sikre det, er det afgørende, at der i samarbejdet imellem de involverede er tilstrækkelig tillid til, at mødestedet bliver et forum, hvor der gås til stålet i diskussioner om mulige skridt og løsninger. Tilliden til kraftfulde og afdækkende diskussioner opbygges igennem et konsekvent fokus på emnet som diskussionspunktet. I grupper hvor dette ikke lykkes, sniger relationerne sig ind som vigtigere end emnet. Så bliver det vigtigere, hvem der siger det, end hvad der siges.
I grupper hvor tilliden er på plads, er der tro på, at jo flere og forskellige vinkler og tilgange, der kommer i spil, jo bedre kvalificeret vil den beslutning, som gruppen træffer, være. Forskellighed ses og respekteres som en styrke i samarbejdet. Når dette lykkes, går deltagerne fra mødestedet med klarhed om fokus og indsatser og med en vilje til at gøre det nødvendige for at understøtte den fælles præstation. Samtidig vil der være en høj bevidsthed hos alle om at holde fast i aftaler og se opmærksomt på effekterne, så der vil være ny viden at drøfte på det næste mødested.
Autoriserende kommunikation
Kommunikation er noget af det vigtigste i forhold til at sikre fremdrift i afhængige relationer. Gode mødesteder er præget af autoriserende kommunikation. Når man kommunikerer autoriserende, er der fokus på at være klar og tydelig og respektfulde og involverende. Og autorisering går begge veje. Så det fremmer autoriserende kommunikation på et mødested, at de øvrige deltagere viser anerkendelse og interesse, og uenigheder er tydeligt formuleret omkring indholdet i drøftelsen.
Når deltagerne er under pres og kommer dumpende uforberedt til mødestedet, og vores kommunikation i diskussionerne bliver usammenhængende og ufokuseret, så kan der opstå situationer, hvor de øvrige i mødestedet blive kritiske på en måde, som handler mindre om emnet og mere om personlige frustrationer.
Derfor er det vigtigt, at deltagerne i mødestedet har åbne drøftelser om, hvordan tingene og kommunikationen skal foregå, og at der med mellemrum samles op på erfaringer. Derved sikres effektivitet og loyalitet.
4 råd: Pleje af grundbetingelserne i jeres fælles ledelse af komplekse opgaver
- Accepter præmissen om kompleksitet i ledelse. Vejen frem ligger i at se din rolle som leder mere som en kollektiv disciplin end en solodisciplin.
- Vær selvreflekterende og søg feedback på, hvor tillidsvækkende du fremtræder, og hvor konsistent du er i din adfærd. Andre ser det lynhurtigt – du er oftest den sidste.
- Kortlæg dine vigtigste afhængige relationer og jeres gensidige afhængigheder – og tegn jeres fælles relationskort på de vigtige opgaver. Så bliver det en kollektiv bevidsthed om ansvar for bedst mulige resultater af de fælles opgaver.
- Kernekompetencen er kommunikation – både din egen og den fælles. Autoriserende og de-autoriserende kommunikation skal frem i jeres fælles bevidsthed, øves og gives feedback på.
Referencer
- Cynefin, Dave Snowden
- Grænsekrydsende ledelse, Center for Creative Leadership
- David Maister, ”The trusted advisor”
- Storch, J. & Hornstrup, C., “Relationel Kapacitet”
- Bryant, B: “Authorizing Communication” (upubliceret)
