5 kendetegn ved et usundt ledelsesteam

I et sundt ledelsesteam tør man være sårbar, drøfte konfliktfyldte emner og alle tager ansvar for de beslutninger teamet træffer. Hvis et ledelsesteam ikke fungerer, påvirker det hele organisationen. Det kan ses på den service, I skal levere, og på medarbejdernes indsats. Læs her om fem kendetegn ved et usundt ledelsesteam, og hvordan I overvinder dem.

Skribentinfo

Når samarbejdet i ledelsesteamet halter, er det typisk de samme fem ting, der sker. Men med indsats og forpligtelse kan det perfekte team skabes: Et team som er i stand til at arbejde sammen, bede hinanden om hjælp og omfavne fejl og begrænsninger. Først handler det om at få identificeret de fem kendetegn, der eksisterer i et usundt team. Herefter må hvert teammedlem gå helhjertet ind i processen med at få skabt et sundt team.  

De fem kendetegn og metoder til at overvinde dem:

1. Manglende tillid til hinanden

Tillid er en forudsætning for et godt ledelsesteam. Fravær af tillid bunder ofte i en modvilje til at vise sårbarhed. Hvis teamet ikke har rum til at tale om fejltagelser og svagheder, bliver det umuligt at skabe grundlag for tillid.

Tillid skal defineres specifikt. Teammedlemmerne skal blive fortrolige med at være sårbare over for hinanden, og de skal have tiltro til, at deres sårbarhed ikke bliver brugt imod dem. De skal turde blotte deres manglende faglige kompetencer på visse områder, deres fejltagelser eller bede om hjælp.

Metoder til at opbygge tillid:

  • Øvelse i at fortælle sin personlige historie
    Hver teammedlem fortæller noget personligt om sig selv. Det kan fx være: fødeby, hobbyer og hvor man føler at man halter efter på sine faglige kompetencer.
  • Øvelse i teameffektivitet
    Hver teammedlem identificerer det vigtigste bidrag, som deres kolleger yder til teamet.

Overvej, om du vil være den første til oprigtigt at vise sårbarhed og skabe et miljø, som ikke straffer sårbarhed.

2. Konfliktskyhed

Uden tillid i ledelsesteamet, er medlemmerne ikke i stand til at involvere sig i diskussioner. Diskussionerne bliver uklare og kommentarerne bliver forsigtige og vage.

Alle relationer har brug for en konstruktiv konflikt for at kunne udvikle sig. En konstruktiv konflikt er begrænse til begreber og idéer og handler ikke om personer. Teams, som forstår at involvere sig i konstruktiv konflikt ved at formålet er at nå den bedst mulige løsning på kortest mulig tid.

Metoder til at åbne for en konstruktiv konflikt:

  • Øvelse i ’minedrift’
    Et teammedlem skal påtage sig rollen som minearbejder og ’udvinde en konflikt’. Hun skal hente de uenigheder, der findes begravet i teamet frem i lyset og tvinge teammedlemmerne til at forholde sig til uenighederne.
  • Øvelse i ’øjeblikkelig tilladelse til at fortsætte’
    Det betyder, at teammedlemmerne skal coache hinanden til ikke at trække sig ud af en sund debat. Når teammedlemmerne, der er involveret i konflikten, føler sig utilpasse med graden af uenighed, skal et andet teammedlem bryde ind for at minde dem om, at det, de gør, er nødvendigt og dermed give deltagerne den fornødne selvtillid til at fortsætte.

Mange ledere har ofte svært ved at lade en løsning udvikle sig naturligt uden selv at begynde at løse konflikten. Men det er nødvendigt at kunne beherske sin trang til hurtigt at gribe ind for at skabe den mest holdbare løsning.

3. Manglende forpligtelse

Når teammedlemmerne ikke kan have en åben og ærlig diskussion, er det sjældent, at de reelt forpligter sig til de beslutninger, der bliver truffet på et møde, også selv om de lader til at være enige under mødet.

Forpligtelse indeholder to elementer: klarhed og tilslutning. Velfungerende teams træffer klare beslutninger og foretager sig ting med 100 pct. tilslutning fra alle teammedlemmer. Gode teams ved, at ren konsensus sjældent er opnåeligt. Derfor vil de finde andre måder at skabe tilslutning på. Alle idéer skal overvejes oprigtigt, fordi det øger viljen til, at alle mobiliserer deres kræfter omkring teamets beslutninger.

Metoder til at skabe forpligtelse:

  • Øvelse i videreformidling af budskaber
    Når et møde er afsluttet, bør teamet gennemgå de mest centrale beslutninger og aftale, hvad der skal viderekommunikeres til medarbejdere eller andre interessegrupper. Det behøver ikke at tage mere end ti minutter. På den måde er alle i teamet helt afklaret med, hvilke beslutninger, der er foretaget på mødet.
  • Øvelse i eksponeringsterapi med lav risiko
    Teamet skal tvinge sig selv til at træffe beslutninger efter grundige diskussioner, men uden meget analyse eller research. På denne måde vil teamet ofte opdage, at kvaliteten af den beslutning de traf, var bedre end forventet.

Det er nødvendigt, at I arbejder under et vist pres i teamet, så I kan løse problemer og overholde de tidsplaner, I har fastlagt.

4. Ingen holder hinanden ansvarlige

Når der mangler forpligtelse til beslutninger, eller når medlemmerne i ledelsesteamet ikke tør gå ind i konflikterne, vil selv den mest ansvarlige kollega tøve med at påtale handlinger, der ikke er hensigtsmæssige eller til fordel for teamet.

Ansvarlighed er, når teammedlemmerne tør påtale deres kollegers performance eller adfærdsmønstre, hvis det skader teamet. Teams, der har denne evne, forbedrer deres indbyrdes relationer og demonstrerer, at de respekterer hinanden og har høje forventninger til hinandens indsats.

Metoder til at skabe ansvarlighed:

  • Øvelse i offentliggørelse af mål og standarter
    Det kræver, at teamet afklarer, hvad de vil opnå, hvem der leverer hvad, og hvordan alle skal handle for at det lykkes. På denne måde bliver det lettere for teammedlemmerne at holde hinanden ansvarlige for de aftaler, der er indgået.
  • Øvelse i enkle og regelmæssige statusevalueringer
    Teammedlemmerne skal jævnligt planlægge at give hinanden feedback om, hvordan de synes, at deres kolleger klarer sig i forhold til de fastlagte mål.

Teamet skal fungere som den primære kontrolmekanisme for ansvarligheden. Men den øverste leder i teamet skal dog være parat til at fungere som den ultimative dommer på det område, når teamet ikke selv formår. Det bør dog sjældent forekomme.

5. Uopmærksomhed på mål

Hvis medlemmerne af ledelsesteamet ikke kan holde hinanden ansvarlige, vil de ikke have deres opmærksomhed rettet mod de fælles mål, men de vil prioritere deres individuelle behov højere.

Mål handler om det, organisationen planlægger at opnå i en given periode, og om de delmål lederne definerer for sig selv hen ad vejen.

Metoder til at skærpe opmærksomheden:

  • Øvelse i at nå målene
    Teamet skal være villigt til at forpligtige sig på at opnå specifikke mål inden for en bestemt periode. På den måde vil teamet med større sandsynlighed arbejde passioneret for at opnå målene.

I skal i teamet være uselviske, objektive og anerkende dem, som reelt yder et bidrag til opnåelsen af teamets mål.

At opnå succes i et team handler om at bruge sin sunde fornuft kombineret med disciplin og udholdenhed. Medlemmer af velfungerende teams erkender deres menneskelige fejl og overvinder derved deres naturlige tilbøjeligheder, der gør de fem dysfunktioner til bagateller.

Artiklen er skrevet med udgangspunkt i bogen De fem dysfunktioner i et team af Patrick Lencioni

Læs mere:

Ledelse er også en holdsport

Er din ledergruppe også ramt af Abilene-paradokset?

 

Skribentinfo

Vurdering

4,0 /5

1 vurderinger

Kommentarer