Følelsen af, at det haster, og der ikke er tid nok, gennemsyrer de flestes hverdag. Men alt for ofte er meget af den hektiske aktivitet unødvendig og fører til en uproduktiv travlhed, der ikke giver meningsfuld fremdrift. Det kan skyldes ofte manglende prioritering, dårlig planlægning eller overdreven fokus på handling frem for substans.
“Pseudo-travlhed” refererer til en situation, hvor der opstår en fornemmelse af et presserende eller akut behov, men hvor dette behov egentlig ikke er så presserende eller vigtigt, hvis man lige træder et skidt tilbage og tager sig tid til at tænke over det. Det betegnes i denne artikel som falsk hastværk.
Selv gode ledere kan uforvarende skabe følelsen af falsk hastværk og dermed skade deres teams moral, trivsel og præstation. Tag for eksempel centerchefen Rasmus, hvis høje krav til præstationer førte til, at han satte alt for stramme tidsfrister for sig selv og sine ledere. Eller afdelingslederen Betina hvis dedikation gjorde hende tilbageholdende med at sige fra overfor den øverste ledelse og dermed forårsagede en masse ekstra arbejde for teamet. Eller teamleder Sandra hvis konkurrencementalitet resulterede i endeløse skift for hendes team, mens hun udforskede nye ideer og tendenser.
Selvfølgelig ønsker du, at dit team fokuserer og har travlt med det, der virkelig haster: Det, der betyder mest i forhold til jeres kerneopgave. Men det er let at forveksle det falske hastværk med det, der virkelig haster, da begge ting er forbundet med højt initiativ og aktivitet.
I artiklen: 5 Tactics to Combat a Culture of False Urgency at Work fra Harvard Business Review forklarer Dina Denham Smith, der er en amerikansk ledelsesekspert og coach, hvordan du sikrer, at du ikke utilsigtet skaber en falsk følelse af hastværk blandt medarbejderne og undgår de skadelige konsekvenser heraf.
Når ledere forsøger at øge tempoet med lidt falsk tidspanik
Der er intet i vejen med fokus på tempo, handling, resultater, og præstationer, og det kan være motiverende med en brændende platform. Men er du generelt utilfreds med tempoet i dit team, er det en dårlig ide at skabe en falsk følelse af haster. Faktisk kan det have den modsatte effekt. Følelsen af uopsættelighed er forankret i frygt og vrede og skaber en masse aktivitet uden produktive resultater.
Som leder skal du sikre stabilitet, mulighed for fordybelse og skabe motiverende formål, som ikke handler om haster. For når alt haster, haster intet. Og du risikerer at miste din troværdighed, hvis du skruer for højt op på panikknappen og råber løb – ulven kommer…
Tegn på falsk tidspanik
Selvom du ikke bevidst fabrikerer følelsen af falsk hastværk, kan det nemt komme snigende, indlejre sig og blive en norm i teamet.
For at kunne ændre det, skal du kunne genkende tegnene:
- Har du fået feedback om, at du skal prioritere bedre?
- Er du og dit team i en konstant tilstand af overvældethed og reaktivitet?
- Fanger du dig selv i at undskylde for endnu en brandøvelse? Dvs., du igen står i en situation, hvor du er nødt til at forklare og undskylde for pludselige og stressede situationer i stedet for gennem planlægning og proaktivitet at kunne håndtere opgaverne.
- Har du og dit team kun tid til at lave “rigtigt arbejde” og fordybelse om aftenen eller i weekenden?
Hvis du genkender nogle af disse tegn, kan du utilsigtet være medvirkende til at skabe følelsen af falsk hastværk.
Vær bevidst om, at på grund af din magt kan dine spørgsmål, krav, uformel ideudveksling og selv ubevidste reaktioner få dit team til at springe i aktion. Med tiden kan dit team endda begynde at forudsige dine behov og “springe” uden, at du har anmodet om det. Al denne “springen” kan sætte det vigtigste arbejde i bero og resultere i udbrændthed, der dræner dit team for energi til det, som er vigtigt.
Her får du fem råd:
1. Find kilden
Falsk hastværk afspejler et ægte ønske om succes, men er ofte rodfæstet i angst. For eksempel bekymrede Rasmus sig om, at hvis hans ledere ikke leverede topkvalitetsarbejde med lynets hast, ville de skuffe de andre afdelinger og blive betragtet som usamarbejdsvillige. Betina frygtede, at det at sige fra ville få hende til at se uengageret ud og skade hendes forhold til ledelsen. Sandra var bekymret for, at hun og teamet måske gik glip af de næste store muligheder.
Spørg dig selv, “hvad er den primære kilde til mit hastværk?” Hvis det er rodfæstet i angst, har du muligvis begrænsende overbevisninger, der holder dig fast i uproduktiv adfærd. Vejen ud er at udfordre dine antagelser og omskrive disse overbevisninger. For eksempel omskrev Betina sin overbevisning – “at sige fra vil få mig til at se uengageret ud og skade mine forhold” – til “et respektfuld modspil kan også være et tegn på engagement og kan styrke den gensidige respekt.”
2. Prioriter
At prioritere det vigtige fremfor det, der haster, er slet ikke så nemt, som det lyder.
Forskning viser blandt andet, at man prioriterer opgaver med de korteste tidsfrister, selvom de ikke er de vigtigste. Og så har man tendens til at tilføje i stedet for at fravælge og forenkle, når man forsøger at forbedre situationen. Samtidig opgiver man sjældent en indsats, man allerede har investeret i, selvom det ikke længere giver mening. Derudover glemmer man også ofte at træde et skridt tilbage for at fokusere på det mest vigtige, når man er presset.
At skabe en følelsesmæssig afstand er en teknik, der kan hjælpe dig med at holde fokus på det store billede. Forestil dig fysisk afstand, en tidsmæssig adskillelse, eller at en anden end dig selv er involveret i den nuværende situation. Spørg fx dig selv: “hvis jeg forestiller mig, at det er et år fra nu, hvad er det vigtigste, vi skal gøre nu?” Eller “Hvis dette var en anden leders team, hvordan ville jeg råde dem til at prioritere lige nu?”
Derudover kan du med fordel øve dig i at fokusere bevidst på de potentielle fordele ved at opgive ideer, projekter og tiltag, du allerede har investeret tid, penge eller indsats i. Spørg dig selv: “Hvad er fordelene ved at stoppe? Hvad vil det koste os, hvis vi ikke stopper med det pågældende?”
Overvej også at bede dit team skrive en liste med ting, de mener, teamet kunne stoppe med at gøre det kommende år.
3. Udskyd
At udskyde har normalt en negativ klang, men det kan være nyttigt, når du gør det bevidst. Det drejer sig om at starte noget, men ikke afslutte det, før det er nødvendigt. Det giver dig og teamet mulighed for at tænke gradvist over opgaven. Dette giver tid til at overveje forskellige ideer og muliggør nye perspektiver, der kan resultere i øget kreativitet, innovation og en bedre løsning.
Forestil dig fx, at I har en vigtig opgave foran jer. I stedet for at skynde jer og starte på den med det samme, vælger I at vente lidt og give jer tid til at lade ideer modne. Efter et stykke tid begynder I at arbejde på opgaven, og I har haft tid til at få flere kreative ideer og bedre indsigter til at løse den.
Så selvom det at udskyde normalt er negativt, kan det bruges strategisk til fordel for bedre planlægning, mere kreativitet og forbedret opgaveløsning.
Det handler om at udskyde med omtanke for at opnå bedre resultater på langt sigt.
4. Beskyt teamet
Den vedvarende strøm af henvendelser og behov for opgaveløsning kan være overvældende. Mens nogle af disse krav er presserende og vigtige, kan størstedelen godt vente. Når medarbejderne jonglerer med flere eksterne henvendelser, er det gavnligt at give dem klare retningslinjer for, hvilke af disse henvendelser de bør prioritere. Opfordr dem også til nøje at vurdere de forespørgsler, der har urealistiske tidsfrister, eller som falder uden for teamets kompetenceområde. Det kan styrke deres indsats, hvis de støttes i at formidle et velovervejet ‘nej’ eller udskyde opgaven til et mere passende tidspunkt.
5. Skab en kultur med “ægte haster”
Sammen med teamet bør du arbejde med at skabe et miljø med et rimeligt driftstempo. Overvej at definere specifikke kriterier for, hvad der udgør en presserende opgave. Er det fx kritiske borgerhenvendelser eller sikkerhedsproblemer? Planlæg regelmæssige gennemgange for at genoverveje prioriteringer og identificere tilfælde af falsk hastværk.
Definer evt. rimelige forventninger til responstider baseret på forskellige haster-niveauer. For eksempel kan du sætte en responstid på 24 eller 48 timer for e-mails, medmindre de er markeret som “presserende”. Uden en eksplicit norm vil dit team sandsynligvis afbryde, hvad de laver, for at besvare dine e-mails, selvom de ikke er presserende.
Byd input fra medarbejderne velkommen og fortæl, at det er ok at udfordre opgavernes hastende karakter og give feedback om tilfælde af falsk hastværk. Det kan være svært at modsætte sig sin leder, så gør det psykologisk trygt for medarbejderne at gøre det. Når medarbejderne sætter spørgsmålstegn ved tidsfrister, så lyt, overvej og anerkend deres synspunkt, selvom du stadig skal insistere på tidsfristen.
Eksempler på falsk haster
Her er nogle eksempler på situationer, hvor falsk hastværk kan forekomme:
- Mikro-administration: Overvågning og hyppig opfølgning fra ledere på opgaver, der er i gang, hvilket skaber en konstant følelse af hast og manglende tillid.
- Uventede telefonopkald: Modtagelse af uventede telefonopkald eller beskeder, der giver indtryk af, at der er en krise, når der faktisk ikke er.
- E-mails: E-mails fra kolleger, der forventer hurtig respons, selvom det, de anmoder om, ikke er presserende, og der ikke er nogen faktisk tidsbegrænsning for at besvare dem.
- Dårlig planlægning: Situationer, hvor der er en tendens til at mangle planlægning, og opgaver eller projekter pludselig bliver akutte på grund af manglende forudgående overvejelse.
- Møder uden klart formål: Hyppige møder, der indkaldes med en følelse af at haste, men hvor deltagerne ikke ved, hvad mødet handler om, hvorfor de deltager til mødet, og hvor ingen konkrete beslutninger træffes.
- Sidste øjebliks-projekter: Pludselige krav om at arbejde på projekter, der skulle have været planlagt i god tid, men som er blevet udsat, indtil de nu synes at være akut vigtige.
- Hasteopgaver fra kolleger: Kolleger, der giver dig opgaver og beder om, at de skal udføres med det samme, selvom opgaven ikke er tidskritisk.
- Overfyldte kalendere: At fylde ens kalender med talrige opgaver og aktiviteter uden at tage hensyn til, om de virkelig er vigtige eller bidrager til ens overordnede mål.
