7 grunde til at pisk og gulerod (ofte) ikke fungerer

Belønning og straf fungerede fint, da vi stod ved samlebåndet og udførte det samme arbejde igen og igen. Men i det 21. århundrede viser denne motivationsform sig ofte at være uforenelig med, hvordan vi organiserer os, hvad vi tænker om det, vi foretager os, og hvordan vi gør det, vi gør. 

Det skyldes, at meget arbejde i dag ikke kan reduceres til et fast regelsæt, men også kræver højre hjernehalvdels aktivitet. Motivationen for arbejdet skal derfor være ’den indre motivation’, hvor det at lære, at skabe og at forbedre verden er drivkraften.

Når gulerod så alligevel stadig bruges som motivationsfremmende for den slags arbejde, bliver det blot et spørgsmål om tid før, medarbejderen vil have en ny belønning. Det virker måske de første par gange, men i sidste instans taber medarbejderen selve meningen med arbejdet og har kun belønningen som incitament tilbage. Og når den dybere mening tabes, mistes al indre motivation.  Kreativitet og entusiasme lades således i baggrunden for vanetænkning og kortsigtet adfærd, og i værste fald kan det anspore til uetisk adfærd, blive vanedannende og resultere i kortsigtet tankegang.

Dog ikke kun af det onde

Udgangspunktet for denne diskussion afhænger som sagt af, hvilke typer arbejdsopgaver det drejer sig om. Pisk og gulerod må ikke misforstås som kun at være af det onde.

Metoden er, ifølge Daniel Pink, stadig effektiv, når det drejer sig om regel- og rutinebaserede opgaver; Arbejde, der kan reduceres til en drejebog, en opskrift eller en række instrukser. Her kan udefrakommende belønninger stadig være effektive – fordi der ved denne slags arbejde er meget lidt indre motivation, der kan undermineres, og ikke særlig megen kreativitet, der kan knuses. Og metoden kan sågar fungere endnu mere effektivt, hvis du som leder, giver en begrundelse for, at opgaven er nødvendig, indrømmer at den er kedelig, og giver medarbejderen lov til selv at bestemme, hvordan han eller hun vil udføre opgaven.

Pisk og gulerod med omtanke

Pisk og gulerod er måske lederens mest konkrete redskab, men det er særdeles risikofyldt. Derfor skal det, ifølge Daniel Pink, bruges med omtanke, og ikke ved opgaver, der kræver højre hjernehalvdel, da det kan:

Hvad gør man så?

Som leder skal man, ifølge Daniel Pink, vide, at hemmeligheden bag høj ydeevne og tilfredsstillelse er et forankret menneskeligt behov for selv at styre livet, for at lære og skabe nye ting og gøre noget godt for os selv og vores verden. Ifølge Daniel Pink skal lederen motivere medarbejderne ved at sætte fokus på, hvad han opdeler i tre elementer:

• Autonomi: Lysten til selv at styre sit liv. Mennesker vil gerne have mest mulig selvbestemmelse. Heri selvbestemmelse om, hvad de gør (opgaver), hvornår de gør det (tid), hvem de gør det sammen med (team) og hvordan de gør det (teknik).
  
  
• Mestring: Trangen til hele tiden at blive bedre til noget, der betyder noget. Mennesker vil gerne være bedre til det, de gør. Mestring begynder med ”flow”; Og det kommer, når de udfordringer, vi stilles, på den mest intense måde, passer til vores evner.
  
  
• Formål: Det ligger i menneskets natur altid at lede efter et formål – noget der større og mere vedvarende end dem selv. I arbejdsregi skal arbejdet således have et større formål. Som det for eksempel er tilfældet for mange opgaver i det offentlige, hvor de fleste institutioner er sat i verden for at gøre en personlig forskel for andre mennesker.

Lykkes man som leder med at aktivere disse tre elementer resulterer det i øget produktivitet, ansvar og loyalitet fra medarbejderne.

Artiklen er baseret på bogen 'Motivation - den overraskende sandhed om hvad der motiverer os' af Daniel Pink.

Læs mere om motivation:

Mus eller mand?

Ros der rammer og ros der lammer

8 ting dine medarbejdere vil have fra dig