7 råd: Sådan skaber du en kultur med plads til at fejle

De færreste bryder sig om at begå fejl. Vi vil nemlig gerne gøre vores arbejde så godt som muligt. Men det er ikke det samme som at undgå fejl. Tværtimod. En nulfejlskultur er derimod med til at dræbe al innovation og handlekraft. Få syv råd om, hvordan du skaber en psykologisk tryg arbejdskultur, hvor der er plads til fejl.

De fleste af os kender den godt. Den indre diskussion om, hvorvidt det, jeg siger nu, vil fremme min sag eller mit image, om jeg vil virke lidt dum, inkompetent eller uvidende eller, om det overhovedet vil give mening i den andens ører. Det handler sjældent om manglende engagement.Det handler i langt højere grad om, at vi er meget bevidste om, hvad andre tænker om os – og måske endda specielt chefen. 

Frygt hæmmer dine kognitive kompetencer

Gregory Berns, der er forsker og professor ved Emory University i Atlanta har demonstreret flere hjerneforsøg, der viser, at hvis du gentagne gange udsættes for frygt, så trigger det fight-eller-flight mekanismer, der reducerer dine kognitive kompetencer. Du mister altså evnen til at være undersøgende og eksplorativ, og du mister dine analytiske og kommunikative kompetencer. Alt sammen absolut nødvendige kompetencer for en optimal præstation. Dette taler for et arbejdsmiljø, der bærer præg af psykologisk tryghed. 

Læs også: Tvivl og bliv en stærkere leder

Psykologisk tryghed og ansvarlighed går hånd i hånd

Men er psykologisk tryghed så udtryk for et miljø præget af kammerateri uden mål og høje standarder? Er det bare et beskyttet bur, hvor tanker er toldfri, og man kan agere, som man har lyst til?

En kultur præget af psykologisk tryghed er ikke det samme som mangel på ansvarlighed. Det går faktisk hånd i hånd. Psykologisk tryghed er én komponent af et godt arbejdsklima, hvor ansvarlighed er en anden.

Amy Edmondson, forsker i begrebet psykologisk tryghed, har udviklet en model, som beskriver sammenhængen mellem ansvarlighed og psykologisk tryghed. Når både den psykologiske tryghed og ansvarligheden er højt rangeret, kan medarbejdere i højere grad samarbejde og få løst deres opgaver, og det er her, at den værdifulde læring opstår.

Figur: Psychological Safety And Accountability: A.C. Edmondson 2008

Læs ogsåLyt til brok og øg medarbejdernes motivation

Du skaber den gode arbejdskultur

Det er og bliver dig, der er hovedansvarlig for en åben og anerkendende arbejdskultur. Det er ikke nok at sige ’min dør er altid åben’ – der skal konkrete handlinger på. 

Det betyder, at du som leder har lyst til at lytte til de problemstillinger, dine medarbejdere har, du har en undersøgende tilgang og stiller nysgerrige spørgsmål. Spørgsmål, der ikke er ledende og konkluderende men åbne for, at du kan blive klogere. Du er ikke kun fysisk men også mentalt til stede og har en fordomsfri tilgang til alle dine medarbejdere, og det uanset om de sidder tæt på dig eller langt fra dig i rang og status. 

Amy Edmondson peger på syv ting, du kan gøre for at kultivere et psykologisk trygt klima:

1. Vær tilgængelig og tilnærmelig
Hvis du ønsker at fremme psykologisk tryghed i dit team, så skal du selv være til stede og være personligt involveret.

 2. Giv udtryk for din manglende viden
Når du giver udtryk for, at du mangler viden om emnet til at kunne løse et givent problem, så viser din ærlighed en menneskelighed, som gør, at andre tør følge efter og vise deres sårbarhed.

3. Vis at du ikke er ufejlbarlig
Du anerkender, at det er naturligt at fejle ved at vise dine egne fejl og ved at være ærlig om, hvor du ikke altid slår til. Når du fejler, bliver fejl som begreb afmystificeret. 

4. Inviter andre til at bidrage
Beder du om andres input og anerkender de bidrag, du får, så har medarbejdere lyst til at gøre en ekstra indsats og engagere sig i endnu højere grad.

5. Fremhæv fejltagelser som en læringsmulighed
I stedet for at hænge folk ud for tiltag og intentioner, der fejlede, så se dem i stedet som et læringspotentiale. Hvis fejlene bliver præsenteret i et psykologisk trygt miljø, vil organisationen få en endnu større kilde til læring. Nogle organisationer er af den holdning, at dobbelt op på fejl giver dobbelt op på innovation. 

6. Brug et direkte sprog og sæt klare rammer
Vær klar og utvetydig i din kommunikation. Hvis linjen er lagt og rammerne er klare, er det langt nemmere for medarbejdere at agere og forholde sig til kommunikationen. Er du også klar i sin kommunikation i forhold til organisationens rammer og regler, og hvad der er acceptabelt - så giver det en langt større tryghed i hverdagen. 

7. Hold dine medarbejdere ansvarlige for egne handlinger
Psykologisk tryghed er ikke et udtryk for, at nu er vi alle venner og mål og rammer er ligegyldige. Klare konsekvenser for bevidst at bryde på forhånd satte rammer og standarder er nødvendige. Her må du holde medarbejderne ansvarlige på en fair og konsistent måde. 

Når frygten for at fejle har konsekevnser
Frygten for at fejle eller give udtryk for sin mening kan få katastrofale konsekvenser. I 2003 brændte rumfærgen Colombia op, 63 km. over staten Texas, da den gennembrød jordens atmosfære. En 16 dage lang videnskabelig mission endte med tilintetgørelsen af rumfærgen, og alle syv astronauter ombord mistede livet.

Hvorfor? Forklaringer er der sikkert mange af, men en af forklaringerne var, at man ikke lyttede til en NASA ingeniør langt nede i systemet, og man havde ikke en organisation, der var kendetegnet af psykologisk tryghed. Et sted hvor man frit kunne sige sin mening – også til dem, der havde en højere rang end en selv.

Sagen var, at den selv samme ingeniør, på en utydelig videooptagelse af selve opsendelsen, så noget foruroligende. Det var som om, at noget isoleringsmateriale havde revet sig løs fra brændstoftanken og ramt den venstre vinge. Billedoptagelsen var dog så dårlig, at det skulle undersøges nærmere. Ingeniøren tog fat i sin nærmeste overordnede, som fejede det af bordet. Derfor konkluderede ingeniøren, at der måtte være nogle andre længere oppe i systemet, som tog affære.

Nogle med flere stjerner på skulderen, som kunne træffe beslutninger om en nærmere undersøgelse. Som han selv ordret sagde ’I just couldn´t do it. I´m too low down’.

Det ulyksalige var bare, at det ikke blev gjort. Efter ulykken blev der nedsat en særlig undersøgelseskommission, der konkluderede, at et stykke isoleringsmateriale fra hoved-brændstoftanken havde revet sig løs under opsendelsen og havde beskadiget varmeskjoldet på bagbords vingeforkant. Derved havde dette stykke af vingen ikke været beskyttet mod de ekstremt høje temperaturer, der opstod pga. gnidningsmodstanden, da rumfærgen genindtrådte i Jordens atmosfære. Vragstumper blev fundet spredt ud over det meste af staten Texas. Altså - den selv samme opdagelse, som ingeniøren langt nede i hierarkiet havde gjort otte dage før selve ulykken. En opdagelse der aldrig blev givet videre, og som kunne have reddet menneskeliv.

Podcast om Nulfejlskultur

Få mere viden om emnet Nulfejlskultur ved at høre mine podcast. Her har jeg samtaler med forskere, ledere og praktikere om emnet. 


Litteratur
A. Edmondson, Teaming, How Organizations Learn, Innovate and Compete in the Knowledge Economy, San Francisco: Jossey-Bass,  

E. Schein, Organizational Culture and Leadership (San Francisco:Jossey-Bass, 1985)

G. Berns, In Hard Times, Fear Can Impair Decision-Making, New York Times, December 6, 2008, BU2.

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer