9 råd til et styrket samarbejde under corona

Krisen bryder op i rutiner, roller og relationer på godt og ondt. Det betyder, at nu hvor vi går imod en ny normal, så skal alle tre dele genforhandles. Og det er nemmere sagt end gjort, for der kan være mange - også modsatrettede – interesser på spil.

Skribentinfo

Opgaver, arbejdsdelinger, beslutningsgange og autoritetsforhold har for mange været anderledes end vanligt under corona. Vi har samarbejdet med andre – både inde i organisationen og udenfor. Og vores uformelle roller og positioner kan have ændret sig. Sådan har billedet også være hos os i Region Nordjylland.

For nogle medarbejdere har perioden betydet en særlig belastning af den ene eller anden grund. Dem skal du have et særligt øje på.


To ting du skal have særligt fokus på


Der er især to områder, som det er vigtigt at sætte spot på nu, hvor den nye hverdag skal fungere igen, men under en pandemi:


1. Det interne samarbejde: 


Roller kan have ændret sig. Du har måske medarbejdere, som har været vant til at opleve sig som dygtige, handlekraftige og kompetente og som pludselig har følt sig utilstrækkelige og ubetydelige under krisen. Og omvendt vil der være andre, som har oplevet at få en helt ny og synlig rolle. Du vil sandsynligvis have medarbejdere, som har savnet det sociale aspekt ved den daglige omgang med kolleger og andre, som har trivedes med at arbejde hjemmefra. Her skal du forhandle en ’ny normal’ med medarbejderne.


2. Opgaveløsningen:


Perioden har åbnet op for nye måder at gøre tingene på, som vil blive hilst velkommen af nogle – men ikke nødvendigvis alle. Det er oplagt at se på det digitale og det virtuelle. Hvad har I lært – hvad kan I tage med jer og udbygge? Måske har jeres borgere fået nye kompetencer eller nye behov, som gør, at I skal se på opgaveløsningen på en ny måde. Perioden har måske også vist vigtige snitflader og samarbejdspartnere, som ikke tidligere har fået samme opmærksomhed. Også her skal du forhandle.


9 råd der styrker det interne samarbejde i en ny normal


1. Følelser som data
Brug følelser som data. Hold øje med konflikter – og prøv at komme bagom, hvad de handler om. Hvornår opstår de, hvorfor, hvilke følelser er involveret, hvilke værdier og antagelser er evt. under pres? Del gerne dine data og analyser med fx ledelseskolleger, og få testet dine egne antagelser og iagttagelser. Behandl dem som hypoteser, som du kan undersøge.

2. Balancen i styring og selvstyring
Coronatiden har kaldt og kalder på styring og fælles fokus fra ledelsesside – og på initiativ, selvstændig opgaveløsning og selvstyring fra dine medarbejderne. Som leder kan du blive splittet mellem ønsket om at anerkende medarbejdernes driftighed og behovet for at sætte klare, fælles rammer. Hvordan lykkes det under corona? Hvordan oplever  medarbejderne det? Og hvad kan I bære med videre?

3. Fysisk fordeling af arbejdspladsen
På det administrative område, trives nogle medarbejdere med hjemmearbejde, når opgaverne tillader det. Og det er godt, for det giver plads på kontorerne til dem, som trives bedst i et socialt rum – når vi nu også fortsat skal holde afstand. Men ingen kan og skal arbejde hjemmefra hele tiden. Så tag snakken om den fysiske fordeling af arbejdspladsen med dine medarbejdere. Vær åbne og kreative – måske smitter ændrede vaner af på opgaveløsningen. Men vær opmærksom på, at det er et følelsesladet område, og vær forberedt på konflikter.

4. Fokus på de uformelle relationer og sammenholdet
Overvej at lægge plads ind til det sociale, når der er anledninger til, at I mødes – skemasæt en kop kaffe før mødestart eller lignende. Tal desuden om, hvordan I fx kan holde pauser sammen på afstand eller virtuelt.

5. Fokus på fællesskabet
Spørg dine medarbejdere om, hvad der tilførte værdi til fællesskabet under krisen, og hvilke værdier der er gået tabt. Hvilken slags fællesskab vil I gerne være?

6. Anerkend, at dine medarbejdere ikke har oplevet det samme
Der vil være mange bud på, hvilken læring I kan drage.

7. Overvej særinteresser
Hvordan kan du imødegå særinteresser – fx behov for fordybelse og fleksibilitet, eller behov for løbende kollegial sparring, uden at de undergraver helheden? Pas på med laveste fællesnævner – one size fits all. Find balancen, og vær tydelig, så det ikke bliver jungleloven, der kommer til at bestemme. Sæt kerneopgaven forrest og i fokus.


8. Gør processen og spillereglerne gennemskuelige
Ønsker du en åben og fælles læreproces på lige vilkår – eller er det i sidste ende dig, der træffer afgørelsen? Og på hvilket grundlag?

9. Mødestruktur
Sortér i dine mødedagsordener, og fasthold eventuelle nye vaner med virtuelle møder - særligt når det mest er orientering, der er på dagsordenen. Hold dem hyppigt og kort – på den måde understøtter du også fornemmelsen af fællesskab, uanset hvor dine medarbejdere arbejder.

3 råd der gavner opgaveløsningen i en ny normal


1. Brugen af virtuelle medier
Under Corona har vi i mange sammenhænge ikke kunne mødes fysisk om opgaverne – hverken med hinanden eller vores samarbejdspartnere. Vi har anvendt virtuelle medier, og på den måde brudt op i metoder og løsninger af opgaver. Tag jer tid til at overveje og drøfte:
 

  • Hvilke fordele for opgaveløsningen er der ved at mødes virtuelt?
  • Hvilken betydning har ændringen i mødekulturen haft på opgaveløsningen, jeres roller og relationen til jeres samarbejdspartnere?
  • Hvad betyder det for jer, at jeres møder evt. bliver en blanding af både fysisk og virtuel deltagelse?
  • Hvordan bevarer I den kollegiale kontakt, når I ikke lige mødes på gangen eller kan vende en opgave ved kaffeautomaten? Kan I finde brugbare erstatninger som fx et fælles virtuelt rum, hvor linjen er tændt, mens I sidder hver især – eller lignende?
  • Har I de kompetencer, der skal til for at anvende de virtuelle programmer optimalt?


2. Vær konkret i erfaringsudvekslingen

Når du taler med dine medarbejdere om erfaringerne med hjemmearbejde, skal du være konkret. I stedet for at spørge ind til, hvad der har være godt eller skidt – så spørg til konsekvenserne for kvaliteten af opgaveløsningen. Der kan være opgaver, der er blevet løst mere effektivt, fordi fokus har været mere uforstyrret. Der kan være andre opgaver, hvor kvaliteten er blevet dårligere pga. manglende kollegial sparring.  Vær konkrete – på opgaveniveau.

3. Digitaliseringens-potentialer
Vi har lært meget og hurtigt om brugen af de digitale muligheder. Men vi er kun lige startet. De fleste af os er på ’digitaliserings-stadiet’ hvor vi grundlæggende bare sætter strøm til det, vi allerede gør. Det gælder ikke mindst, når vi kigger på de opgaver, vi selv løser. Vi har lagt energi i at strukturere dem, og det kan være rigtig svært at løsrive sig fra ’plejer’. Så det kræver mere at nå til en egentlig digital transformation. Er der potentiale i at arbejde videre ad den vej hos jer?


Hvis du har lyst til at dykke mere ned i tankerne, så er der inspiration at hente her: Om at genforhandle det normale. Artikel bragt i Mandag Morgen af Klaus Majgaard.

 

Skribentinfo

Vurdering

5,0 /5

5 vurderinger

Kommentarer