Debatindlæg: Derfor er frihed ikke målet

Vi mødte for nylig en leder af en institution der var meget tydelig. Lederen ønskede uafhængigt at køre sin institution selv, ville være fri. Fri for bestillinger og fri for ideer og tanker om, hvordan institutionen skulle udvikle sig og klare sig i fremtiden. Fri for ledelse. Lederen vidste selv, hvad vedkommende ville, og hvad der var brug for. Og hvem kunne i øvrigt vide det bedre end den lokale leder?

I kommunerne sætter vi i disse år gang i mange forsøg hvor vi afprøver hvordan dette argument for frihed skal imødekommes. Også nationalt ser vi frihedsforsøg, iscenesat som forsøg med frihed for styring og ledelse.

Men er det den rigtige bevægelse? Er modsætningen til styring, kontrol, ordrer og begrænsende ledelse …. frisættelse? Det vil vi gerne stille spørgsmålstegn ved.Umiddelbart vil mange nok sige at fængsel og frihed er hinandens modsætninger. Men er det rigtigt? Er det vigtigste man berøver i ”frihedsberøvelse” faktisk frihed? De indsatte har jo reelt fri det meste af tiden. Det samme paradoks ses når deltager efter deltager kæmper for overlevelse i ”alene i vildmarken”. Er det så friheden, der giver dem styrken til at fortsætte? Og sult og vilde dyr, der knækker dem? Her er det i virkeligheden friheden, der knækker dem. De bliver knækket af fraværet af forbindelse til andre, dét ikke at være en del af noget sammen med andre. Det er også dét fængslet i virkeligheden berøver: at være en værdsat bidragsyder til et fællesskab, arbejde, venner og familie.

Så når ledere og medarbejdere overalt råber på frihed fra ledelse og styring, er det så reelt frihed de efterspørger? Med den ensomhed og dekobling, der følger med?
Eller dækker det over et ønske om en grundlæggende anden tilgang til ledelse og styring, end reelt om fraværet af det? Medarbejdere vil stadig have organisationens opmærksomhed, hjælp, retning, sammenhæng, koordinering, men i et andet rolleforhold med mere ansvar, mere forståelse, respekt og stærkere samarbejde om ledelse. Det er ikke frihed fra ledelse, men fra bestemte former for ledelse man påråber sig.

Det er vigtigt at erkende dette før der tages store strukturelle valg, eller laves nationale aftaler, om at eks. skoler og institutioner dekobles det kommunale fællesskab, og om frisættelse, der i bedste mening risikerer at lave vertikale og horisontale siloer overalt i vores organisationer.

Lange skruetrækkere, Folketing eller frisættelse

Men hvorfor drømmer ledere som medarbejdere på tværs af brancher så om frisættende ledelse og selvledende medarbejdere? Det gør de fordi de er fanget i en ældgammel logik, hvor tre styringslogikker opleves som hinandens modsætninger og eneste muligheder.

Ordrebaseret styringslogik

På den ene side er den ordrebaserede ledelse, command and control. Her antages lederen at være klogere end medarbejderen til alt og derfor giver det mening, at han fortæller vedkommende, hvad vedkommende skal gøre. Og man gør det selvom man måtte være uenig, og behøver ikke diskutere. Det gælder også på tværs af flere ledelseslag. Så hvis en chef eller direktør kan få gode nok data, så kan vedkommende forlænge sin ledelsesmæssige skruetrækker og justere tandhjul på plads langt ind i sin organisation.

Demokratisk styringslogik

I et forsøg på at komme væk fra denne stil vælger mange en demokratisk styringslogik i stedet. Her tror man i stedet at flertallet kan diskutere sig frem til den bedste løsning. Så grupper, udvalg og drøftelser får gode betingelser. Det sætter den viden, der er i organisationen bedre i spil, men laver også ”Folketing” overalt i organisationen: store diskussionsfora, hvor alle taler for deres egne interesser. Det er ikke nødvendigvis en garanti for fremdrift og blik for hensynet til helheden.

Frisættende styringslogik

Derfor kan man enten vende tilbage til den lange skruetrækker eller fortætte til den frisættende styringslogik. Her laver lederne værdier og visioner, mens de frisatte eller selvledende medarbejdere selv oversætter værdier og visionerne til konkrete handlinger i deres sammenhæng.

Som eksemplet beskrev ovenfor, så er risikoen her, at de bliver alene. Koordineringen lider, og det er svært at skabe fællesskab og sammenhæng på tværs af områder uden at bryde sine frisættende principper. Det er også svært, hvordan man i længden sikrer ansvarlighed for arbejdsmiljø, økonomi, kvalitet og fremdrift uden at lave nye typer ledere eller så mange regler, at ”frit” bliver misvisende.

Hvis det bliver for usikkert, vil både medarbejdere og direktører vende tilbage til at efterspørge den ordrebaserede ledelse. Og sådan kan det fortsætte. Problemet kan ikke løses indenfor de tre modsætningers logik. I stedet skal man bryde med de tre styringsformer i det hele taget.

Vejen ud af de tre falske modsætninger

Et andet eksempel kommer også fra en institutionsleder. Hun drøfter flere gange en udfordring om fastholdelse og rekruttering, og giver udtryk for, at der er behov for en øget indsats, da der er ikke ressourcer til at løfte opgaven lokalt. Lederens leder får skabt en forbindelse mellem leder og et tværgående arbejde i HR-afdelingen. Medarbejder TR og AMRog HR, forvaltning samarbejder om et forløb, der har udmøntet sig i et succesfuldt tiltag om fire dages arbejdsuge – og hvor flere medarbejdere er gået fra deltid til fuldtid. Et tiltag der nu skaleres op til andre institutioner i organisationen.

Hvad er anderledes i dette eksempel?

Alle har deres egne opgaver, der er forbundne. Man hjælper, samarbejder, kræver, forhandler. Der er hverken Folketing, den lange skruetrækker eller frihed. Hvis man skal gøre sig fri af styringsmodsætningernes logik, må vi gøre os fri af tanken om, at der er én, der altid bestemmer: lederen, medarbejderen eller gruppen.

Alle niveauer af en organisation har en opgave og er ansvarlig for en del. Direktionen for det langsigtede og de store politiske interessenter, tværgående udfordringer og sammenhængskraften på tværs. Cheferne for fagspecifikke udviklingsbevægelser og større faglige interessenter, ledere har særligt ansvar for effektivitet og udvikling på den kortere bane, mens teamledere, koordinatorer og medarbejder har ansvar for kvalitet og koordinering i arbejdet. Kun ved at løse sine egne opgaver, give de andre plads OG koble sig, kan de lykkes.

Direktøren har et særligt ansvar for, at der er fremdrift i de langsigtede udviklingstiltag. Men direktøren har også ansvar for, at cheferne lykkes. Det ansvar kan ikke kun løftes ved at fortælle dem, hvad de skal gøre, men også ved at sørge for, at de forstår de opgaver, de skal løse, og har de betingelser, de har brug for. Det er en ansvarliggørende styringslogik, hvor der er respekt for hvert niveaus særlige ekspertise, samtidig med at de opgaver, man løser, er forbundne.

Lige som koblinger mellem togvogne, der både skal være stærke og fleksible for at kunne lave sammenhæng og fremdrift. En sammenhæng og fleksibilitet, der skabes gennem dialog, psykologisk tryghed, gensidig afhængighed, samskabt-ledelse med en tydelig retning.

Set med disse briller er alle tre tilsyneladende modsatrettede styringslogikker i deres rene former en hån mod ledelseskædens arbejde. De er ikke stile man skal vælge i mellem, men et repertoire af rollefordelinger man kan benytte sig af afhængigt af, hvad der giver bedst mening for den opgave man er i gang med. En hver god kobling består af et unikt mix af grader af de tre. Den der er bedst placeret for det skal bestemme, efter at have rådført sig, og de andre skal hjælpe. Alle er frie, men ikke frisat, styret men ikke topstyret, hørt men ikke i høring.

Når vi hører hvad der foregår i de kommunale og nationale forsøg med selvledelse og frihed, så er det der sker heller ikke frihed i klassisk forstand forstået som uafhængighed. Tvært imod kastes der mere lys og mere energi i fra politisk- og forvaltningsside. For at få en berettiget tættere og bedre dialog med fx institutioner og skoler om udviklingen af institutions-og skoleniveauet.   

Hvis nogen siger frihed…

Så næste gang du hører frihed eller Folketing omtalt som den positive modsætning til stram styring, så bring perspektivet ind om  at det kan være en fejlslutning og at det i stedet  er frihed, der knækker deltagerne i Alene i vildmarken og straffer fangerne i fængslet. At det i virkeligheden ikke er frihed, der er mangel på, men dialog, betydning, mening, interesse, ansvar.