Mange faker deres ledelse, gør du?

Faker du din ledelse? Altså ikke direkte snyder og svindler – men hvor du med de bedste intentioner bliver til en leder, der støtter, lytter, har empati og er bevidst om dine egne følelser – men i virkeligheden er det en adfærd, der tilfredsstiller dine egne følelsesmæssige behov for at være en helt eller for at få ret eller anerkendelse?

Skribentinfo

Faker du din ledelse for at få anerkendelse, eller så du kan få ret? Undersøgelser viser, at det er muligt at fake emotionel intelligens for egen vindings skyld. Og de færreste er klar over, at de gør det.

Uha, tænker du måske – hvad er der nu galt med at være en støttende, lyttende, empatisk og selvbevidst leder? Er det ikke det, vi alle bør stræbe efter?

Jo, bestemt. Men det er faktisk muligt at fake emotionel intelligens. Her er der ikke tale om psykopatisk adfærd, hvor det sker bevidst, men om det helt ubevidste, der sker i interaktionen mellem leder og medarbejder.

Harvard Business Review præsenterede for nyligt en samling af forskning, der beskriver det ubevidste misbrug af emotionel intelligens. Samlingen beskriver situationer, hvor ledere fremkalder responser fra deres medarbejdere, der kun har til formål at regulere lederens eget følelsesmæssige univers. Og som faktisk er værdiløst eller i værste fald fører til værditab for organisationen.

For når du faker din ledelse, så skaber det følelsesmæssig mistillid under overfladen - og du lykkes ikke med at få det følgeskab, der er afgørende for at kunne lede - og for at kunne nå de mål, som organisationen har.

Tre eksempler på misbrug af følelsesmæssig intelligens

Behovet for at være en helt – forklædt som empati:

Empati – evnen til at forstå andres følelser – er essentiel for at skabe gode relationer og tillid i et team.

Et eksempel kan være et sparringsmøde, hvor en medarbejder forklarer, at tidsplanen for projektet, som han er i spidsen for, ikke kan overholdes som forventet. Omkostningerne til projektet er ligeledes højere end forventet – og medarbejderen er frustreret. Formålet med sparringen er at få projektet tilbage på sporet. Lederen lytter opmærksomt på medarbejderens beskrivelser og udfordringer, og dernæst drøfter de løsningsmuligheder.

Da lederen efterfølgende bliver spurgt ind til mødets resultater, forklarer han, at mødet gik rigtig godt, og at de fandt frem til gode løsninger. Han havde udsat deadline for projektets levering med et år, havde tilført 1 mio. ekstra til budgettet og havde aftalt at gå ind i projektet som co-projektleder.

Medarbejderen var også tilfreds efter mødet, for han følte sig ikke så alene med projektet efter, at lederen var gået ind som co-projektleder.

Alle er glade.

Men under overfladen sker der noget andet, for hvad der kan se ud som en leder, der bekymrer sig om sine medarbejdere og projektet, er i virkeligheden lederens behov for at føle sig værdifuld og brugbar. Medarbejderens behov for coaching, tillid og rådgivning, hvor medarbejderen beholder rorpinden, bliver overtrumfet af lederens behov for at være en helt, der donerer tid og penge – og af hans behov for at føle sig værdifuld og brugbar. Og når en leder træder ind som co-projektleder, fjerner det kraft fra medarbejderen, der ikke bliver stærkere, men faktisk svagere i forhold til projektledelsen.

Behovet for at få ret – forklædt som aktiv lytning:

De fleste ledere vil mene, at de lytter aktivt, indsamler ideer og er åbne for feedback. Ledere er også enige i at ny viden kan lede til, at de ændrer mening i forhold til retninger og opgaver. Men hvis man går nogle af disse ledere på klingen, opleves det alligevel som et tab af kontrol og indflydelse, når de skal ændre deres oprindelige holdning.

Frygten for tab af kontrol, magt og indflydelse er ofte ikke anerkendt hos ledere, så ubevidst kan man komme til at se ud som om, man lytter aktivt, mens man forsøger at få medarbejderne til at acceptere den løsning eller det synspunkt, man selv har.

Måske bruger du opsummerende sætninger a lá: ”Jeg forstår dit synspunkt, når man lægger vægt på den seneste måneds fremskridt” eller ”Jeg forstår din frustration, og vil gerne arbejde for en løsning, der fungerer for os begge, hvis vi kan blive enige om at…”.

Det interessante er, at både medarbejder og leder oplever, at begge parter er interesserede i at finde et kompromis, og er ikke opmærksomme på, at de i bund og grund gerne vil have den anden part til at acceptere eget forslag og synspunkt.

Pointen er, at hvis du har stærke holdninger eller en kritisk agenda, så sig det højt. Det betyder ikke, at du er ligeglad med medarbejderen. Ved at være åben om dit synspunkt, skaber du gennemsigtighed, og det giver, i modsætning til hvad man umiddelbart skulle tro, medarbejderen en følelse af, at du er åben for at høre deres ideer.

Læs også: Lyt for at forstå - ikke for at svare

Behovet for at få anerkendelse – forklædt som et ønske om feedback:

Alle ledere bliver usikre i forhold til deres adfærd og følelser, og det er fristende at spørge en kollega eller en medarbejder efter et møde: ”Var jeg for utålmodig?”, ”Var jeg for hård i forhold til tidsplanen?” eller ”Hvad synes du om mit oplæg?”.

Det kan umiddelbart lyde som et ærligt ønske om feedback, mens det reelt er for at dække et personligt behov for anerkendelse. Dine medarbejdere fornemmer hurtigt, hvad du ubevidst beder om. Hav hellere modet til at beskrive din usikkerhed og undlad at lægge pres på andre for, at de skal dulme din egen tvivl.

Det kræver konstant opmærksomhed

Det kan være svært at få øje på ubevidste følelsesmæssige behov, og det kræver konstant opmærksomhed og nysgerrighed i forhold til din egen lederskam, din baggrund, og til de behov, der gemmer sig under overfladen. Hvis du tør se ærligt på dig selv, er det muligt at skabe og fastholde stærke og oprigtige relationer til andre. Og du vil opdage, at du i langt højere grad vil lykkes med at få det følgeskab, der er afgørende for at kunne lede - og for at kunne nå de mål, som organisationen har.

Læs også: Sladder afslører din lederskam

Skribentinfo

Vurdering

4,7 /5

36 vurderinger

Kommentarer