Fra corona til frihedsvirus: Sådan kan det ændre din organisation

Når coronavirussen er under tilstrækkelig kontrol, bliver den erstattet af en anden ”virus”: ”frihedsvirussen” - og den er kommet for at blive. Det vil lægge pres på organisationerne for at opretholde en fællesskabsfølelse der samtidig tager højde for, at medarbejderne kan bibeholde den frihed de har haft under lockdown.

Skribentinfo

To af de helt store eksistentielle kræfter er netop nu oppe at toppes i os mennesker: Behovet for at høre til i et fællesskab og behovet for at kunne bestemme over sit eget (arbejds-)liv.

Den allestedsnærværende coronavirus er katalysator for kampen mellem disse kræfter. Lige nu er der stort fokus på den sociale isolation og det manglende fællesskab, som har været en følgesvend til coronavirussen. Samtidig har mange fået smag for den større frihed og fleksibilitet i arbejdet, som kravet om social isolation har medført.

Når vi igen får mulighed for at kunne forsamles, vil den nye ’virus’: ’frihedsvirussen’  for alvor tage over, hvilket kan blive en gamechanger for mange organisationer.

Et brud med århundrede gamle ledelsesdogmer

Oplevelsen af frihed og selvbestemmelse er en stærk eksistentiel følelse. Men når hverdagen igen melder sig, bliver det svært for mange medarbejdere at vende tilbage til en traditionelt organiseret arbejdsplads. Det vil kunne skabe en stærk oplevelse af reduceret frihed og selvbestemmelse. Medarbejderne vil lægge pres på, at arbejdspladserne organiserer arbejdet på en anden måde, så både fællesskabsfølelsen og den ny vundne frihed til selvbestemmelse opretholdes på én og samme tid.

Tiden er for alvor kommet til, at vi bryder med det århundreder gamle ledelsesdogme om, at medarbejdere præsterer bedst fra klokken 9-17 med en tæt overvågende detailregulerende leder i ryggen, som træffer alle væsentlige beslutninger om arbejdets tilrettelæggelse og udførelse.

Frihed under ansvar

Forstærket af coronavirus er meget vidensarbejde blevet gjort reelt uafhængig af rummet og rammen. Det betyder, at vi i stedet skal forpligte os på tid og tilgængelighed. Det kalder til gengæld på, at medarbejderne skal kunne forvalte en større frihed under ansvar.

I et mindre forskningsprojekt[1], hvor man interviewede 37 medarbejdere og ledere om deres oplevelser med ledelse under corona-krisen, har det overrasket lederne, at deres eget fravær og manglende indblanding i medarbejdernes arbejde både har været en fordel for arbejdsresultatet og arbejdsglæden. ”En aha-oplevelse, som alle ledere deler, men som er størst hos de ledere, der har været vant til en høj grad af detailstyring og kontrol”, udtaler lederen af projektet, lektor Steen Navrbjerg. Ifølge ham, har den øgede fleksibilitet og frihed til selv at tilrettelægge arbejdsdagen gjort, at mange fik mere fra hånden. Nogle endda 50 procent mere, end når de var på kontoret. Der må tages forbehold for at samplet er lille, og at interviewene er foretaget på et tidligt tidspunkt under corona-nedlukningen, men det er alligevel interessante resultater.

”Coronaens ankomst til Danmark blev et lynkursus i mindre topstyring og mere tillid……..alle har vist sig at kunne håndtere tilliden og det øgede ansvar, mange er vokset med opgaven, andre er ligefrem blomstret op under coronakrisen og har vist uanede talenter. …..Læren er, at øget autonomi kan være godt for virksomheden: Jo mere ansvar og tillid du giver dine medarbejdere, desto flere »stepper op« til fælles bedste. De vil gerne, og de kan godt.”

Britta Korre Stenholt, administrerende direktør i Stark, Berlingske d.22.12.20


Ulemperne lige nu

Alt er ikke kun fryd og gammen, og det er ikke alle medarbejdere, der i samme grad trives under friheden af social isolation. Den største udfordring for den fleksible arbejdsplads er savnet af tætte kollegiale relationer og sammenhold der næres af socialt nærvær og for nogen også en følelse af dårlig samvittighed over ikke at levere som sædvanligt.

Gevinsterne ved at arbejde hjemmefra

Vores arbejdsformer i de vidensbaserede organisationer gør, at vi nu i højere grad arbejder projekt- og idébaseret med problemløsning. Rutineopgaver som typisk bliver udført af medarbejdere solo, kan i stedet rykkes hjem i privaten, mens det kreative arbejde som kræver en højere grad af interaktion med kolleger, kræver, at man mødes fysisk på arbejdspladsen med kollegaer.

”Ønsket om virksomhedernes overlevelse og samfundsmæssige betydning fik det bedste frem i langt de fleste medarbejdere. Det blev nødvendigt at uddelegere rigtig meget. Vi skulle stole på hinanden i en hidtil uset grad. Det har været en proces, som har givet os mulighed for at opdage nye effektive veje og strukturer.”

Claus Gregersen, adm. direktør i Chr. Augustinus Fabrikker i Berlingske d. 22.12, 2020

 

Tiden til fordybelse og det at blive fri for generelle forstyrrelser i rummet fremhæves også af mange som en fordel ved at kunne arbejde hjemmefra. Hvor mange kender ikke til arbejdet i de store, åbne kontorlandskaber med konstant larm, gennemgang, snak, afbrydelser og tidsrøvere, der stopper op med en kaffe i hånden for lige at snik-snakke. Det koster oceaner af tid og koncentration i løbet af en arbejdsdag. Et studie udført på University of California[1] påviste, at vidensarbejdere bliver forstyrret hvert tredje minut på arbejdspladsen, hvilket fører til spildtid. Ikke kun selve forstyrrelsen koster, også det at vende tilbage til opgave bliver besværliggjort. Studiet viser, at det tager op til 23 minutter at vende tilbage til en kompleks problemløsningsopgave, efter at man er blevet forstyrret, hvilket fører til (stressede) medarbejdere, der må finde andre steder end arbejdspladsen for at få lov til at arbejde uforstyrret med deres komplekse opgaver – fx derhjemme

Andre gevinster ved at arbejde mere hjemmefra er, at tiden vi bruger på transport og møder mindskes,. Og det faktum, at vi ikke skal bruge vores tid på at halse ud af døren om morgenen for at aflevere børn og halse hjem igen for at hente dem i daginstitution skaber mere work-life balance og dermed også et mindre stressniveau må man antage.

  • ”Hvis jeg skal nørde med tal er det en fordel at arbejde hjemmefra”.

Sagsbehandler , Melanie Rasmussen i kommunal bladet , september, 2020

 

Den øgede fleksibilitet betyder også, at vi kan bosætte os geografisk attraktive steder ift. klima, nærhed til familien, lavere husleje, mv. Fordelene for organisationerne i den sammenhæng bliver, at de kan rekruttere bredere og få fat i en større talentmasse, når geografien kommer til at betyde mindre. Udgifterne til husleje, rejser, kost og logi mindskes, fordi transporten bredt set reduceres og der ikke længere er brug for så mange af de dyre huslejekvadratmeter.

Dansk Erhverv har beregnet sig frem til at bare én enkelt ekstra hjemmearbejdsdag om ugen - for alle, der har mulighed for det - sammenlignet med inden krisen, giver 14,2 mia. kr. i samfundsøkonomisk gevinst. Og nok så vigtigt: produktiviteten lider ikke under det, men viser snarere stigende tendenser[1].

Nye spørgsmål rejser sig

Meget peger altså på, at der er store fordele ved at organisere arbejdet omkring mere fleksible arbejdspladser: både for den enkelte medarbejder, for organisationen og for samfundet. Ikke kun målt i kroner og øre, men også i form af mere bæredygtighed hos individer og natur.

Når den fleksible arbejdsplads og hjemmearbejdet bliver mere udbredt, rejser det en masse nye spørgsmål for lederne om, hvordan man leder på distancen:

  • Hvordan planlægger man arbejdsopgaverne, så alle ved, hvad de skal lave, uden at de behøver at blive fulgt tæt op?
  • Hvem har en kontorplads og hvornår? Har alle lige ret til at komme på kontoret? Hvordan undgår man, at de halvtomme kontorlokaler bliver demotiverende for dem, der skal arbejde i dem?
  • Hvad stiller lederne op med de medarbejdere, som ikke selv mener sig egnet til at arbejde hjemmefra, eller ikke selv kan forvalte den højere grad af frihed til at træffe beslutninger om arbejdets organisering og udførelse?

Et kærkomment benspænd

Coronavirussen har adskillige negative konsekvenser, men den er også en disruption, der skaber nye indsigter og muligheder, som vi ikke kunne eller turde udforske før coronaen tvang os. Det er en gave for vores mentale mindset, der rykker menneskeheden videre og bevirker, at vi i dag gør ting, vi tidligere ikke troede var muligt.

Lige nu befinder vi os i en overgangsfase. Vi kommer ikke til at vende tilbage til det gamle arbejdsliv fra før Corona. Det bliver en ny normal, hvor vi alle skal vænne os til nye krav og forventninger til rammer og vilkår for arbejdets udførelse fra både ledere og medarbejdere. Det gennemsnitlige arbejdsliv med traditionelle arbejdsformer baseret på en svunden tid - den industrielle tidsalder - forandres.

God (digital) ledelse er derfor ikke nødvendigvis ”tilstedeværende” ledelse, men ”tiltideværende” ledelse, som udfolder sig i tid ikke i rum. Her dyrker man ”nuvær”, ikke nødvendigvis ”nærvær”. Her konverteres strukturer, rutiner og kontrol til mere frihed, fleksibilitet, selvbestemmelse og tillid, for ikke at glemme det øget fokus på medarbejdernes velbefindende, for Corona har vist, at alle har en blød og sårbar side.

På trods af de negative følgevirkninger ved coronavirus, har den også været et kærkomment benspænd, som har bidraget til at luge ud i dysfunktionelle rutiner og vaner fra industrisamfundets tidsalder, og det vil komme fremtidens arbejdspladser til stor gavn.

 

[1] Virtuel ledelse under corona-krisen, CBS af Steen E. Navrbjerg & Dana Minbaeva, august 2020

[1] Forstyrrelser spolerer dit arbejde – sådan får du fred’, DJØF bladet d. 20.1.2020

[1] Virtuel ledelse under corona-krisen, CBS , af Steen E. Navrbjerg & Dana Minbaeva, august 2020

Skribentinfo

Vurdering

4,8 /5

21 vurderinger

Kommentarer