Hvad er en samtale?

Samtale er en daglig aktivitet for de fleste mennesker. Det er en af de mest naturlige måder at være sammen på.

En samtale kan defineres som et møde mellem mindst to personer, hvor de med hver deres perspektiv på verden tager eller får kontakt og indgår i en interaktion (et samspil), hvor der foregår informationsudveksling og koordinering af mening.

Ofte er samtalen én episode i en længerevarende relation. Episoden er kontekstafhængig, dvs. afhænger af deltagernes positioner, erfaringer, forventninger, intentioner og relationer, samtalens formulerede og uudtalte formål, omgivelserne, kulturen, de fysiske rammer, tidspunktet og meget mere.

Begrebet dialog bliver af nogle brugt til at benævne denne samtaleform, hvor hovedformålet er, at begge parter skal blive klogere.

Samtaler på arbejdspladsen

Mange af de samtaler, der foregår på arbejdspladsen, adskiller sig fra det almenmenneskelige samvær og de sokratiske idealer.

De er formaliserede, har et handlingsrettet formål og deltagerne har hver deres roller/opgaver. Den professionelle samtale er et redskab for lederen.

Der er mange typer samtaler på arbejdspladsen. Lederen har mange forskellige samtaler med den enkelte medarbejder.

De personalepolitiske pjecer nævner blandt andet ansættelsessamtale, forundringssamtale med den nyansatte medarbejder, udviklingssamtale (individuel - MUS, LUS eller i grupper - GRUS), den vanskelige samtale, samtale med sygemeldte og fratrædelsessamtale med en medarbejder, der forlader arbejdspladsen.

Den daglige kommunikation og problemløsning foregår også i form af løbende samtaler på arbejdspladsen om konkrete arbejdsopgaver. Det kan f.eks være:

• Opgaveoverdragelse, hvor lederen delegerer en arbejdsopgave til en medarbejder
• Statusmøde, hvor lederen og medarbejderen taler om en eller flere igangværende arbejdsopgaver
• Feedforward/sparring og feedback, som fokuserer på en konkret opgave, som er udført eller skal udføres
• Udviklingsdialogen, hvor en dialogholder hjælper en fokusperson med at blive klogere ved at stille spørgsmål, kommer med hypoteser og evt. giver gode råd
• Faglig vejledning og supervision, hvor en kompetent og trænet vejleder/supervisor hjælper supervisanten til at blive bedre til at udføre sit arbejde
• Reflekterende team, hvor andre taler sammen om en fokusperson, en sag og/eller en konkret situation, mens fokuspersonen bare lytter

Hvad består en samtale af?

En samtale er personlig verbal og non-verbal kommunikation. Kommunikation er udveksling af information. Information er i systemisk tænkning “en forskel, der gør en forskel” (se også afsnittet om systemisk tænkning).

Hvorfor samtale?

Der kan være mange formål og intentioner med en samtale:

• Vedligeholde og forbedre kontakten (tilgodese menneskelige følelser og behov)
• Aflevere, modtage eller udveksle faktuelle oplysninger (informationsudveksling)
• Aflevere, modtage eller udveksle moralske/etiske budskaber
• Lære noget. Undersøge noget og dermed blive klogere
• Beslutte sig til konkrete handlinger

Arbejdspladsens mange samtaler har alle et eller flere formål. Det er vigtigt at få afklaret hvilke(t).

Dialogen - eller samtalen - har bl.a. til formål at sikre læring, udvikling, nytænkning, udveksle informationer, kvalificere beslutninger, opnå en fælles forståelse og handlingsgrundlag. Lederne skal tilstræbe at nå frem til enighed om beslutningerne.

Hvad er der på spil i en samtale?

Som nævnt kan en samtale have mange formål. De formål, der blev nævnt i sidste afsnit kan hver især være udmærkede, men de kan medføre uforenelige dagsordener. Hvis deltagerne ikke har samme opfattelse af formålet kan de komme til at tale forbi hinanden.

Samtaler løber især ind i problemer, hvis en samtalepartner bevidst eller ubevidst bruger - eller opleves at bruge -samtalen som en mulighed for at kritisere, bebrejde, anklage, dømme, belære, overbevise, få ret eller hævde sig. Sådanne budskaber kan være svære at modtage.

Det kan blive et “blame-shame-game”. Det kan betyde, at den anden handler på grund af skyld, skam eller frygt - fra en offer-position. Ikke som en aktør.

Nogle samtaleformer kan være til stede uudtalt og måske endda ubevidst i en samtalesituation. Formelt er formålet måske klart og entydigt, men mindst én af deltagerne forholder sig strategisk til det sagte og har således en skjult dagsorden i forhold til samtaleemnet. Sådanne samtaleformer finder sted på alle arbejdspladser.

Andre samtaleformer, der finder sted på arbejdspladsen er:

• Det strukturerede, standardiserede interview (f.eks. Gallups telefonsamtale)
• Det kvalitative forskningsinterview
• Journalistiske interviews (afdække den gode historie)
• Mundtlig eksamen (undersøge viden)
• Afhøring/forhør (afsløre kriminalitet)
• Forhandlinger

Hvis sådanne samtaleformer bliver inddraget i en samtale, uden alle samtaleparters kendskab hertil,kan man let komme til at tale forbi hinanden. Konteksten for samtalen - og dermed for det enkelte budskab - bliver uklart.

Et eksempel kan være, at en medarbejder oplever udviklingssamtalen som terapi, eksamen eller et ensidigt interview. Et andet eksempel er, hvis lederen ændrer en aftalt udviklingssamtale til en vanskelig samtale uden at gøre dette klart for medarbejderen. Et tredje eksempel kan være ledergruppens møder. Er samtalerne på disse møder forhandling eller dialog?

Følelser og behov kommunikeres ofte indirekte, når samtalen formelt set foregår som en rationel kommunikation. Marshall Rosenberg, som bruger begrebet “ikke-voldelig-kommunikation” eller “giraf-sprog hævder, at al kommunikation handler om følelser og behov – se appendiks.

Værdiladede, kritiske vurderinger indeholder altid et budskab om den der taler. Om nogle behov, vedkommende ikke får dækket. Om de ubehagelige følelser som den manglende behovsopfyldelse afføder.

Nogle følelser kan være svære at placere. Handler det om dig eller mig - eller en helt anden, der ikke er til stede? Nogle samtaler kan bedst forstås som en pseudokonflikt, der ubevidst udspilles ­mellem en mor/far (lederen) og et barn eller en teenager (medarbejderen). Det kan f.eks. være, at lederen opleves “opdragende” og medarbejderen reagerer trodsigt (jvf transaktionsanalysens pointer om ’krydsende transaktioner’: personerne taler ikke voksen-voksen men forælder-barn).

Magt- og afhængighedsrelationer kan have betydning for, hvad der kan lade sig gøre. En udviklende dialog forudsætter ideelt set et magtfrit rum. Men lederen og medarbejderen er i en afhængighedsrelation, som kan dreje sig om, at lederen har magt til at definere om medarbejderen erkompetent til sit job, eller lederen kan være afhængig af en uundværlig medarbejder eller af en uformel leder.

Det, der er på spil, kan kaldes konflikter. Man kan bl.a. skelne mellem:

• Indre konflikter forstået som personlige dilemmaer, frustrationer, udækkede behov.
• Sagskonflikter, dvs. uenighed om, hvad opgaven er eller hvordan den skal løses.
• Personkonflikter. Antipatier. Vrede, irritation rettet mod den anden og/eller de andre. Der kan være tale om en indre konflikt som bliver til projektion. I sidste ende kan der være tale om manglende tillid til og respekt for den anden.
• Interessekonflikter, hvor parterne repræsenterer systembundne/strukturelle modsætninger, der måske ikke kan løses, kun forhandles - håndteres i form af kompromisser.
• Pseudokonflikter, som skyldes misforståelser.

Sagskonflikter kan blive optrappet til personkonflikter og “krig”. Men sagskonflikter kan også nedtrappes ved at fokusere på den pågældende sag, dvs. ved at tage udgangspunkt i sagens primære opgave. Samtaler bliver dermed situationer, hvor konflikter kan opstå eller udspilles, men også det sted, tid og rum, hvor konflikter kan undersøges, håndteres, løses eller opløses.

Hvordan samtale?

Det er en ledelsesopgave at sikre, at der finder samtaler sted, der understøtter opgaveløsningen og bidrager til et ordentligt arbejdsklima. Det er ikke alle samtaler lederen selv skal deltage i. Men lederen skal have øje for, hvilke samtaler hun med fordel kan iscenesætte og/eller tage del i. Lederen må gøre sig klart, hvad der er opgaven, og hvad der er lederens egen rolle i at få opgaven løst.

I en professionel samtale skal der være fokus på de fire k'er:

• Kontakten skal være i orden, dvs. begge/alle skal føle sig set, hørt og forstået.
• Kontrakten være på plads; det skal være afklaret, hvad vi skal tale om, hvad samtalens formål er etc.
• Konteksten skal afklares i forhold til: tid, rum, sted, relation/roller, organisation, kultur. Der kan i denne forbindelse være brug for metakommunikation, hvor man taler om samtalen.
• Vær konkret !

I en udviklingsdialog skal dialogholderen konstant være undersøgende og balancere mellem at støtte, inspirere og udfordre fokuspersonen.

Ingen samtaler er helt ens, men alligevel er der elementer der ofte går igen i de gode udviklende samtaler:

• Forberedelse: Samtalens hvad, hvorfor, hvem, hvornår og hvor. Som leder skal du tage dig tid at forberede dig på samtalerne. Især de formaliserede.
• Iscenesættelse. Sikre ordentlige rammer. Afklare formål og forløb.
• Fokusering: Noget skal blive tydeligere. Sæt f.eks. fokus på nøgleord og mønstre.
• Præcisering. Brug aktiv lytning og indsnævrende spørgsmål
• Blive i det centrale. Samtaler kan have en tendens til at bevæge sig væk fra det vigtige, fordi det kan være svært at tale om. Men respektér den andens grænser.
• Afslutning: Hvad er næste skridt?Tilbageblik på samtalen. Status. Hvor langt kom vi? Hvordan har du det nu? Hvordan går du herfra?
• Opfølgning. De udviklende samtaler peger ud i fremtiden. Som leder er det en stor udfordring at følge op. I nogle samtaler handler det om, at du skal holde din del af aftalen.

Hvad er samtalens kontekst?

Der er mange hierarkiske lag i kontekster. Enhver handling foregår med en episode som kontekst. Enhver episode foregår i en organisatorisk kontekst. Organisationer er i en kulturel kontekst. Hvad der er den højeste kontekst, og dermed bedst kan forklare det der sker i samtalen, ændrer sig. Man kan spørge sig: Hvilket rationale er den øverste kontekst lige nu?

En måde at orientere sig i en samtales kontekst er at tænke i “domæner”.

I æstetikkens domæne tager man personligt stilling til verden ud fra dimensionerne rigtigt/forkert og smukt/gri­mt. Etiske og moralske overvejelser og budskaber hører hjemme her. I ledelsesgrundlaget står der f.eks. om behovet for, at lederen markerer sine grænser for det acceptable/uacceptable. I dette domæne kan man f.eks. spørge: Hvad synes du om det, der er sket? Er det i orden eller tager du afstand fra det? Hvad synes du, vi bør gøre lige nu?

I refleksionens eller forklaringernes domæne leder man efter mulige forklaringer på fænomener, man oplever. Der er mange “virkeligheder” - multivers. Dette domæne er præget af mangfoldighed og kompleksitet. Her udspiller den sokratiske dialog sig typisk. I ledelsesgrundlaget står der f.eks. om respekt for menneskers forskellighed, tolerance og rummelighed.

I dette domæne kan man f.eks. spørge: Hvordan kan man også forstå, det der sker? Hvad er din forklaring på det? Hvad er de andres forklaring? Hvad kunne man også gøre?

I produktionens eller handlingens domæne opfatter vi verden mere objektivt og lineært. Vi kan beskrive, hvad vi ser og hører. Der er årsag-virkningssammenhænge. Her kan der tages beslutninger om, hvad vi konkret skal gøre.

Derfor er der brug for entydighed. I ledelsesgrundlaget står der f.eks., at ledere skal være i stand til at skære igennem og om at nå frem til et fælles handlingsgrundlag. I dette domæne kan man f.eks. spørge: Hvad er fakta? Hvad er problemets årsag? Hvad er løsningen? Hvad gør vi så nu? Hvad er beslutningen?

Et problem kan ikke løses i det domæne, det er opstået i. I en god samtale kan man sammen bevæge sig rundt i domænerne og udnytte de forskellige rationalers kvaliteter.

At lytte

Aktiv lytning handler om at stille spørgsmål, der aktivt undersøger den andens måde at forstå et fænomen. Det handler ligeledes om at vise samtalepartneren, at man er interesseret og har forstået det intenderede budskab.

Konkret kan det f.eks. gøres ved at signalere engagement med sit kropssprog (jævnlig øjenkontakt, nikke, åben kropsholdning mv.) og ved at parafrasere, hvilket vil sige, at man gentager nogle af de nøgleord eller sætninger, den anden har brugt.

Overordnet kan man sige, at det at spørge og lytte bliver sammenvævet.

I praksis kan det være svært at have opmærksomhed på alle syv niveauer på en gang, men en god intuition kan hjælpe med at rette fokus på de niveauer, der er vigtige.

Man kan ligeledes skelne mellem forskellige spørgsmålstyper, f.eks.:

• Afklarende spørgsmål; F.eks. hvad..?, hvornår..?, hvem..?, “Er det rigtigt forstået, at ..?”
• Cirkulære spørgsmål: Hvor systemet udenom fokuspersonen inddrages, der fokuseres på sammenhænge, mønstre og forskelle. f.eks. “hvad ville din kollega sige, var det vigtigste i denne sag?”,
• Refleksive spørgsmål, der inviterer den anden til at tænke sig om - ud fra en cirkulær antagelse, f.eks. “hvordan kan det være, at du vælger at løse opgaven alene?”
• Strategiske spørgsmål, der har til formål at korrigere den andens tanker eller adfærd ud fra en lineær tankegang. Disse spørgsmål kan være ledende eller konfronterende som f.eks.: “Hvorfor taler du ikke bare med din leder om sagen?”
• Empatiske spørgsmål, hvor der spørges til følelser og behov, f.eks.: “Hvordan har du det?” “Bliver du ked af det nu, fordi du har brug for at blive hørt...?”

Hvad er din rolle i samtalen?

Som leder må du overveje hvilken rolle, der passer bedst i den konkrete situation. Skal du f.eks. være dialogholder, sparringspartner, problemløser eller beslutningstager?

Er det den konkrete sag eller medarbejderens behov for kompetenceudvikling, som er den øverste kontekst lige nu? Har du svaret - eller skal I finde dette sammen via denne samtale?

Er der brug for, at du tager stilling i æstetikkens eller produktionens domæne - eller kan du blive i refleksionens domæne og overlade resten til medarbejderen?

En vejleders og supervisors vigtigste rolle er at være dialogpartner, ikke problemløser.

En leder er også beslutningstager. I nogle samtaler er opgaven at vælge eller prioritere mellem forskellige fortolkninger, vurderinger og handlemuligheder. Der skal skæres igennem og konkluderes, så der kan handles på et entydigt grundlag efter samtalen.

Det kan i disse samtaler være lederens opgave at sige til og fra og give konkrete instruktioner.

Hvad kræver en god samtale af lederen?

Alrø og Kristiansen taler om “professionelt nærvær” som kommunikativt ideal, bestående af

• overblik, kontakt med sig selv, deltagerne og evne at se situationen “udefra”
• indlevelse - se deltagerne som mennesker forskellige fra en selv
• engagement - forbliver i kontakten med deltagerne

Andre bud på forudsætninger for at sikre en god samtale er nysgerrighed, respekt og uærbødighed.