Hvem løser jeres ikke-karrierefremmende opgaver?

I 2022 udkom The No Club - en tankevækkende bog om kvinders ikke-karrierefremmende arbejde, i januar 2023 udkom bogen på dansk. Bogen giver vigtige indsigter i hverdags-forskelsbehandling i USA. Der er grund til at mene, at også danske kvinder laver mere ikke-karrierefremmende arbejde end deres mandlige kolleger. Men lad os se nærmere på problemet – og glæde os over, at tiden er moden til et opgør.

Nej-klubben

En gruppe succesfulde, fortravlede, amerikanske kvinder (heriblandt den danskfødte økonomiprofessor Lise Vesterlund) beskriver i The No Club, hvordan de 12 år tidligere dannede en klub: The We can’t say No Club. Baggrunden var, at alle fire kvinder havde for travlt og samtidig oplevede, at de var alt for gode til at sige ja til ekstraopgaver på arbejde. Kvinderne mødtes derfor i klubben for at støtte hinanden i at blive bedre til at sige nej til visse opgaver. Efter nogle år omdøbte de gruppen til The No Club. Kvinderne havde nemlig udviklet deres evne til at sige nej til ekstraopgaver. Men de fire kvinder var – baseret på adfærdsforskning og egne erfaringer - også kommet til en forståelse af, at det ikke er dem, kvinderne, der skal lære at sige nej til opgaver. Det er arbejdspladserne, der skal lære at fordele arbejdsopgaverne mere retfærdigt.

Dette er den første af flere vigtige pointer: Vi skal undgå at individualisere problemet med, at kvinder siger ja til opgaver, de ikke får løn for, og i stedet gøre det til arbejdspladsens ansvar at sikre en fair fordeling.

The No Club handler om kvindernes egne historier, den beskriver deres egen og andres forskning i kvinders ekstra-arbejde og giver bud på metoder til at ændre mønstret. Et centralt begreb i bogen er Ikke-Forfremmende Opgaver: IFO’er. IFO’er er typisk opgaver, der er vigtige for arbejdspladsen, men som ikke fremmer karrieren. Det kunne være at deltage i ansættelsesudvalg, arrangere events fx personalefesten, at hjælpe andre med deres opgaver, oplære nye kolleger. Men det kan også være at udføre de dele af kerneopgaven, som har mindre status og honoreres ringere – typisk de mere rutineprægede opgaver.

Nogle opgaver fremmer ikke karrieren

Der er nuancer: Nogle opgaver fremmer slet ikke karrieren, andre opgaver kan være karrierefremmende i et vist omfang: At deltage i en ansættelsesproces er typisk ikke direkte karrierefremmende, men det er en betroet opgave, hvor man måske udvikler en bedre relation til vigtige interessenter. Derfor kan det være en delvist karrierefremmende opgave. Det afhænger af arbejdspladsen, hvad der tæller – men regn med, at kerneopgaven generelt er den, der fremmer karrieren.

Der er ifølge The No Club grundlæggende to årsager til, at kvinder laver langt flere IFO’er: En undersøgelse har vist, at kvinderne bliver spurgt oftere – 44 pct. mere - og de er samtidig 50 pct. mere tilbøjelige end mænd til at sige ja til IFO’en, blandt andet fordi kvinderne ikke vil virke asociale. Der er nemlig en kollektiv forventning om, at kvinder kan og vil udføre disse opgaver.

Resultatet af mønstret er en negativ effekt på kvinders karriere. Afdækningen af IFO’er er et interessant eksempel på strukturel sexisme. Kvinderne er ikke problemet: Praksis på arbejdspladsen er problemet.

Man kan måske tænke – arh, herregud, er det et problem, at man bidrager lidt ekstra ved fx at oplære en ny kollega? Mænd laver desuden også en vis mængde IFO’er, så hvorfor gøre sådan et stort nummer ud af det her? Jo, i følge forfatterne viser et studie fra et amerikansk konsulentfirma, at kvinder årligt laver 200 timers IFO’er mere end mænd. Det er fem ugers ubetalt ekstra arbejde, kvinderne leverer årligt – ikke en ubetydelig indsats. Disse 200 timer kunne i stedet være brugt på karrierefremmende opgaver eller på familien, fredagsbaren, fiskeri… you name it.

Hvad med Danmark?

Der er ikke endnu lavet studier af kønsforskelle omkring IFO’er i Danmark, men jeg har på det seneste spurgt en række karrierekvinder om deres oplevelser. Alle nikker genkendende til tendensen – og ser det som et reelt problem. Hør fx denne seniorprojektleders beskrivelse:

”I vores afdeling skiftes vi til at passe receptionen, når receptionisten er til frokost eller er syg. På et tidspunkt var der et par kvinder, der spurgte, hvorfor det kun var kvindelige kolleger, der tog vagterne i receptionen. Ingen havde et godt svar på dette, og derfor blev konklusionen, at fremover skiftes vi alle. Og nu er det sådan, vi gør” … ”Efter jeg læste en artikel om The No Club, er jeg blevet meget mere bevidst om, hvilke opgaver jeg siger ja til. I den virksomhed, jeg arbejder i, skal man selv sørge for at forhandle sin løn – man skal dokumentere, at man har været værdiskabende. Det er gået op for mig, at jeg har sagt ja til en masse IFO’er – fx oplæring af nye kolleger, som ikke giver mig mere i lønposen, mens jeg har mandlige kolleger, der bare er gode til at fokusere og være synlige og fortælle om deres resultater på møder, hvor der er chefer til stede. Jeg har været blind for alt dette – men på det seneste er jeg blevet langt mere selektiv angående, hvilke opgaver jeg siger ja til. Det er simpelthen slut med at gå i flinkeskolen”.  

”Min chef får ikke planlagt vores ledermøder godt nok, synes jeg. Mange møder har været improviserede og ikke skabt den værdi, de i grunden skal. Derfor har jeg gennem en periode taget ansvar for agendaen – og har også forberedt data til møderne. Jeg synes selv, jeg dermed har vist, at jeg har et strategisk fokus. Men forleden sagde min chef til mig, at selvom han sætter pris på min hjælp omkring ledermøderne, så er jeg endt med at blive positioneret som en slags sekretær for ledergruppen – og at jeg skal lade være med det, hvis jeg vil fremme min karriere. Så jeg vil forsøge at lade møderne flyde fremover og huske, at det er min chefs ansvar. Men det er ret frustrerende, for vi har brug for at styrke de møder.” (Teamleder, kvinde)

Hvad gør jeg som leder?

Hvis du gerne vil sikre, at I fordeler opgaverne retfærdigt og uden kønsdiskrimination i jeres enhed, er der heldigvis gode muligheder. Det er i princippet enkelt at skabe en mere retfærdig fordeling af opgaverne – men ikke nødvendigvis let. Der er fire opgaver, hvis du/I vil sikre, at jeres organisation eller team har en retfærdig fordeling af IFO’erne:

1. Skab større bevidsthed om, hvorvidt der er en ligelig fordeling af IFO’er hos jer. Undgå at bortforklare en evt. ulige fordeling med, at de kvindelige medarbejdere er mere motiverede for/bedre til at klare IFO’erne. Oplagte områder at holde øje med er: Hvordan fordeler vi de velbetalte og prestigefyldte kunder/opgaver hhv. de mindre lønsomme eller attraktive opgaver? Hvem tager ansvar for oplæring af vores nye kolleger? Hvem deltager i rekruttering af nye kolleger? Hvem skriver mødereferater? Hvem står for fester og andre sociale events?
   
   
2. Bearbejdning af holdninger. Det er sandsynligvis lidt dybere lag i kulturen, I skal flytte, hvis I skal flytte IFO’er. De, der nød godt af den gamle opgavefordeling, vil muligvis være utilfredse og uforstående over for, at IFO’erne skal flyttes. Med andre ord må du som leder være klar til at tale om, hvad IFO’er er, hvad der er problemet ved den nuværende fordeling og hvorfor I ønsker at håndtere dem anderledes fremover.
   
   
   
3. Skab strukturer, der sikrer retfærdighed: Gør det let at fordele IFO’erne ligeligt. Vær transparent omkring fordeling af opgaver, skriv på skift referatet, sørg for løbende udskiftning i onboarding- og ansættelsesudvalg, således at alle over tid er involverede. Lav en plan for, hvem der på skift passer receptionen, arrangerer sociale events osv. Det er grundlæggende u-svært at skabe sådanne strukturer, hvis man har viljen til at forny sine metoder.  
   
   
   
4. Beløn dem, der tager ansvar for helheden og fællesskabet. Hvor trin tre primært indebærer, at man presser IFO’er hen til dem, der plejer at undslå sig, handler trin fire om at skabe et træk i retning af IFO’erne. Ville det være på sin plads at I i højere grad belønner – økonomisk og/eller med anden anerkendelse – dem, der ofte tager én for holdet? Skal man kompenseres for at håndtere mindre attraktive opgaver? Skal oplæring af nye kolleger have en plads i jeres performance-måling?

Principperne er enkle, men i praksis er det ikke nødvendigvis let at gennemføre de fire trin, da man skal bearbejde egen og andres vanetænkning, normer og samtidig udfordre dem, der gennem mange år har været fritaget for IFO’erne. Men tiden er med jer: Det er – i lyset af de seneste års debat om strukturel sexisme - blevet langt sværere at argumentere imod en lige fordeling af IFO’erne.

Kilde: Babcock, L.; Peyser, B., Vesterlund, L. Weingart, L. (2022) The No Club. Putting a Stop to Women’s Dead-End Work. Piatkus.

På dansk: Nej-klubben - Et opgør med kvinders karriere-hæmmende arbejde | Linda Babcock | Lindhardt & Ringhof (lindhardtogringhof.dk)