Hvordan fungerer økonomisystemet her? Hvornår er en sag vanskelig nok til, at min chef skal inddrages? Og hvordan er reglerne for lægebesøg i arbejdstiden?
Som ny leder melder mange spørgsmål sig med lynets hast, og mange nye ledere er i tvivl om, hvem de kan spørge om hvad. Det kan føles som at blive sendt længere og længere ind i en labyrint, når nye ledere skal gennemskue, hvem de kan hente hjælp fra på deres nye arbejdsplads.
Af flere grunde er der brug for en god onboarding – eller en god start som det også kan kaldes – for nye ledere, for det øger sandsynligheden for, at de bliver og hurtigere lykkes med ledelsesopgaven. Det går hårdt ud over både produktiviteten, kvaliteten og medarbejdernes trivsel, hvis lederen ikke onboardes godt eller ligefrem hurtigt forlader sin stilling igen. Det er desuden svært at rekruttere en ny leder. En rundspørge foretaget af Konsulenthuset Ballisager viser, at færre end hver fjerde mellem 18 og 35 år er interesserede i at blive leder i løbet af deres karriere. Det er cirka halvt så mange som for bare tre år siden.
Væksthus for Ledelse har derfor talt med ledere og chefer i en række kommuner og regioner om, hvad de gør for, at de nye ledere kommer godt fra start.
1. Lav en grønspættebog til nye ledere
De fleste nye ledere bliver overraskede over, hvor meget tid de reelt bruger på administrative opgaver, og hvor hurtigt de føler sig på bagkant med opgaverne. Ofte mister lederne fx overblikket over, hvor de kan skaffe nyttig viden på fx intranettet og fra nøglemedarbejdere og HR-afdelingen. Den information, de modtog på deres introforløb, sidder sjældent særligt godt fast, især når det gælder de administrative opgaver. For at frigøre tid til faglig personaleledelse er det derfor vigtigt, at de administrative støttefunktioner fokuserer på behovene hos de nye ledere.
De administrative opgaver er fx håndtering af timeregnskaber, månedsindberetninger, feriegodkendelse- og opgørelser, sygemeldinger, kursusansøgninger, håndtering af advarsler, personlige lønforhandlinger, journaliseringssystemer samt diverse juridiske regler og brugen af disse i hverdagen.
Flere af lederne efterlyser et værktøj, som kan understøtte dem i, at de fra start får et overblik over mængden af administrative opgaver, så de føler sig klædt på til, hvad jobbets opgaver også indebærer.
Andre leder, peger også på behovet for at få en egentlig drejebog, der beskriver de typiske opgaver for lederen, og som kan fungere som en slags årshjul for, hvornår lederen skal løse hvilke opgaver.
2. Giv ledelsesstøtte fra nærmeste chef eller i et ledelsesfællesskab
Mange af lederne fremhæver, at den støtte og sparring, de fik fra deres nærmeste leder eller fra andre mere erfarne ledere i organisationen, har været afgørende for deres mulighed for at lykkes og trives i stillingen. De har både behov for ad-hoc sparring og for en mere systematisk sparring, hvor der er indlagt faste møder i kalenderen med chefen i den første svære tid. En opgave, der også kræver, at lederens nærmeste chef skaber plads til det i en ofte travl kalender.
3. Skab givende mentorordninger
Erfaringerne fra Væksthusets undersøgelse viser, at der er stor forskel på, hvor godt mentorordninger fungerer. Nogle kommuner og regioner har valgt at kompetenceudvikle mentorerne for, at de bedre kan træde ind i rollen. For at være mentor er ikke bare at være til rådighed for spørgsmål. Det er også at hjælpe den nye leder med at finde sine ben i rollen, fortælle hvilke spørgsmål der er gode at stille og bidrage med egne perspektiver på lederrollen.
Nogle steder er den nye leders mentor en øvre leder internt i afdelingen, og andre steder er mentoren leder for en anden afdeling. Men fælles for mentorordningerne er, at for at den skal fungere, så skal der være tillid mellem den nye leder og mentor.
4. Dan netværksgrupper med andre nye ledere
Lederne i Væksthusets undersøgelse fortæller, at de har haft stor gavn af at møde andre nye ledere og drøfte de temaer, som fylder i den første tid i jobbet og lytte til andres udfordringer og dilemmaer. De nye ledere er også enige om, at netværksgruppen har fungeret bedst, når der har været en konsulent tilknyttet, der har taget ansvar for mødets form og indhold. Kun få af netværkene mødes fortsat, efter facilitatoren har forladt gruppen igen.
5. One size doesn’t fit all
Lederne i Væksthusets undersøgelse peger også på, at der ikke er én model for den gode onboarding – en god onboarding er tilpasset den enkelte leders behov. Det betyder, at der i hver enkelt onboarding bevidst skal tages stilling til, hvilke elementer der er obligatoriske for den nye leder og hvilke, der blot skal være et tilbud.
Det mentale skift fra medarbejder til leder
Nye ledere skal også blive dus med det positionsskifte, som lederjobbet indebærer. Og det skifte ønsker de hjælp til. Det viser en tidligere undersøgelse fra Væksthus for Ledelse, som er offentliggjort i publikationen ”Pas på trinet!” (link til publikationen). Herunder kan du læse, hvilke fire punkter som lederne i den tidligere undersøgelse fra ”Pas på trinet!” især har følt sig på gyngende grund:
4 områder hvor nye ledere føler sig særligt udfordret
Herunder kan du læse, hvilke fire punkter som lederne i den tidligere undersøgelse fra “Pas på trinet!” især har følt sig på gyngende grund:
1. De skal vinke farvel til de kollegiale relationer, fordi man ikke kan bevare en særlig venskabelig relation til udvalgte kollegaer uden at miste troværdighed. Bliver man leder for sine tidligere kollegaer, kan det have den yderligere komplikation, at man fx kender deres personlige baggrund og udfordringer på hjemmefronten.
2. De skal træde i karakter om leder og være forberedt på at håndtere situationer, hvor medarbejderne udfordrer én i rollen. Som leder er det en uomgængelig del af at træde i karakter at evne og turde gå ind i konflikter i rette tid. For nogle er det en overvindelse at være den, der udfordrer uhensigtsmæssige vaner og kulturer på arbejdspladsen.
3. Mange nye ledere oplever også, at de får et langt bredere og løsere arbejdsfelt, man endnu ikke kender. Nogle beskriver det, som at de siger farvel til deres faglighed og ekspertrolle – og goddag til – hvad? Desuden møder mange dilemmaet mellem at udvise loyalitet opadtil og fastholde troværdighed blandt medarbejderne.
4. Og så skal lederne veje deres ord på en guldvægt. De skal hele tiden være bevidste om, hvad de siger og hvordan. Ofte får lederen ikke direkte feedback, men må af medarbejdernes reaktioner og handlinger eller mangel på samme tage bestik af, hvordan information og beslutninger er modtaget.
Kilde: Publikationen: “Pas på trinet!” fra Væksthus for Ledelse
