Lyt!

I en såkaldt vanskelig samtale er der følelser, som kan være ubehagelige og svære at rumme. Forberedelse, tilstedeværelse og en klar intention kan hjælpe både leder og medarbejder gennem det emotionelle – og dermed endog ende med at forvandle en vanskelig samtale til en befriende.

Nogle gange skal man faktisk bare lytte for at finde ud af hvad motivet bag menneskers måske uforståelige adfærd er. Eller for at låse en svær situation op. En leder skal lytte – og det er både til Hansen, som lige har mistet sin søn og er i dyb sorg, og til Klemmensen, som opfører sig så arrogant, at kollegerne er begyndt at undgå både ham og samarbejdet med ham.

Uanset temaet for den såkaldt vanskelige samtale, så kommer vil samtalen blive emotionel. Og i følge Jens Arentzen, der er instruktør, skuespiller, foredragsholder og underviser i kommunikation, er det en del af ledelsesansvaret, at man magter at rumme stærke følelser; både i mennesket, der sidder ved ens side, og i sig selv.

– Hvad siger man til en medarbejder, der har mistet sin søn? Vi har ikke lært at håndtere det emotionelle, der raser i andre eller det, vi mærker i os selv. Som mennesker bliver vi berørt af andre menneskers følelser, og mange ledere synes, at de ”burde” eller ”skulle” sige det helt rigtige, men nogle gange skal man faktisk bare lytte. Og måske spørge. Bryder en medarbejder sammen, kan man blive helt bange, men måske behøver man ikke at sige andet end ”du er da ked af det, det kan jeg da godt se”, siger Jens Arentzen.

En såkaldt vanskelig samtale opleves af mange ledere som stærkt angstprovokerende. Der er følelser på spil i den – men hvis følelser er det egentlig? Mine eller medarbejderens?  Og hvor henter man hjælp til at blive en bedre samtalepartner?

– De fleste ledelsesværktøjer anskuer medarbejderne som nogen, det er ledelsens opgave at flytte. Og så sidder man der til samtalen og pludselig viser det sig, at medarbejderen er svær at tale med, fordi følelserne folder sig overraskende ud. Og så bliver man selv ramt. Det rationelle støder sammen med det emotionelle, og mange ledere oplever den følelsesmæssige samtale som noget helt andet, end den, de havde forberedt sig på, siger Jens Arentzen.

Skab ro

Løsningen ligger i forberedelse og intention. Hvad vil du som leder gerne med samtalen? Hvor skal den føre jer hen? Og hvordan kan du bringe dig selv et sted hen, hvor følelser ikke forskrækker? For følelserne slipper man ikke, uanset temaet for den vanskelige samtale. I den ligger en emotionel konflikt, som en leder skal kunne bære, men intentionen med samtalen bør, mener Jens Arentzen, være at genskabe ro, reducere lidelse og skabe tillid til en ny løsning.

– Så når du sidder der med Klemmensen, der engang var en værdsat medarbejder og nu opfører sig dysfunktionelt og ikke fungerer godt på arbejdspladsen, kan du måske starte der; altså ikke i problemet, men der hvor det engang var rigtig godt. Altså dengang hvor Klemmensen var en gevinst for samarbejdet; dengang hvor I delte en masse gode erfaringer og oplevelser sammen på jobbet. På den måde stempler du ham som både givende og givtig. Og viser, at du har set ham. Derfra kan man så gå til at tale om, hvad der står i vejen for, at det kan blive lige så godt igen? Og hvad vi sammen kan gøre for at komme derhen?

Øv dig

– Måske har Klemmensen selv et bud på, hvorfor de andre oplever ham som arrogant og kort for hovedet? Er der noget vi kan gøre? Hvad synes du, vi skal gøre? Vil Klemmensens selv byde ind? Er situationen alvorlig, kan du som leder være nødt til at sige til Klemmensen, at du forlanger, at det bliver anderledes. Han må ændre adfærd - men det vil være bedst, hvis han selv kommer med forslag til hvordan, siger Jens Arentzen, der pointerer, at også de følelseshåndsky kan øve sig i at rumme både andres og egne følelser.

– Vi skal ikke tro på en limiteret overbevisning om, at ”jeg er sådan en, der ikke kan håndtere konflikter”. Der er altid følelser i en konflikt, men de såkaldte vanskelige samtaler kan godt blive til befriende samtaler. Men du er nødt til at øve dig. Prøv f.eks. ved et middagsbord at spørge ind til det svære hos mennesker, der selv står midt i en konflikt. Vov at spørge mere, end du plejer. Og mærk så efter i dig selv. Måske kan du rumme mere, end du tror, og behøver ikke at dissociere dig fra følelserne. Får du lyst til at løbe væk? Bliver du vred eller bange? Måske skal du selv flytte dig, så du bliver bedre til at rumme de vanskelige følelser, siger Jens Arentzen, der pointerer, at der er forskel på at kunne rumme egne og andres følelser – og på at lade sig rive omkuld af dem.

Rettidig omsorg

Ifølge Jens Arentzen er der forskel på symbiose, hvor man bliver overvældet af den andens følelser – og empati, hvor man er fuld af omsorg og forståelse for den anden; men fuldt bevidst om, at man ikke er den anden eller ejer den andens følelser.  Og derfor er i stand til at være sammen med den anden om den andens sorg. Uden at gribe til kække bemærkninger a la ”op med hovedet” eller ”se lyst på det”.

– Omsorg handler om at være sammen om sorgen, og at være sammen med den anden i sorgen er i sig selv lindrende for den sørgende, og gør det mindre skamfuldt at være i følelserne.  Du går ind og fjerner forladtheden, og en moderne, emotionel leder bør øve sig i både at turde være til stede i andres sorg, uden at løbe skrigende bort – og i at skabe en organisation, hvor følelser ikke er forbudte. Skal de dage, hvor vi som ledere står og taler om alle de fine ting, som motivation og engagement, hænge ordentligt sammen med hverdagen i organisationen i øvrigt, må der gives plads til følelser. Eller som nogen har formuleret det: Definitionen på den moderne emotionelle leder er en leder, der er i stand til at udvise ”rettidig omsorg”, lyder det fra Jens Arentzen.

Ledere ligger søvnløse inden den vanskelige samtale

  • En tredjedel af de kommunale chefer har ligget søvnløs inden en vanskelig samtale med en medarbejder

 

  • En tredjedel af lederne, der blandt andet omfatter institutionsledere, mellemledere og topchefer i kommunerne, vurderer at have en vanskelig samtale hver måned.

 

  • Medarbejderens personlige reaktion under samtalen, er det, som langt de fleste chefer frygter mest.

Undersøgelsen er foretaget blandt 1.998 ledere i kommunerne, som omfatter blandt andre ledere af vuggestuer, børnehaver, skoler og forvaltninger. Undersøgelsen er udført af Kaas & Mulvad for Væksthus for Ledelse.

 

En vanskelig samtale

Lederen skal være løser, opløser af konfliktens ‘låsthed’ og det kan lederen kun, når han eller hun er tilstrækkelig udenfor, samtidig med at man er indlevende, lyder rådet fra Jens Arentzen. Få konkrete øvelser her.

Den vanskelige samtale

1)     Forberedelsen

2)     Begrundet begejstring

3)     Symbiose/Embiose

 

Læs flere af Lederwebs artikler om samtaler:

Sådan håndterer du den svære samtale

Få det bedste ud af dine samtaler - både formelle og uformelle

Brug positiv psykologi i MUS samtalen 

 

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer