Nogle samtaler er sværere end andre. Det gælder især samtaler om meget personlige emner som sygdom, psykiske problemer, problemer på hjemmefronten, misbrug af alkohol eller lignende.
Samtaler om den slags emner er svære, fordi de går tæt på et andet menneskes private forhold, og fordi de let skaber en reaktion af, at man blander sig i et andet menneskes liv.
Udfordringen er at gøre det alligevel – og få noget godt ud af det. Ved at undgå eller udskyde de vanskelige samtaler risikerer du, at problemet vokser sig større og større, og når du endelig får taget dig sammen, eksploderer hele situationen, og du får en negativ og frustreret medarbejder, og i værste tilfælde kan det ende med et brud.
Så galt behøver det dog ikke at gå ifølge en bog af Anne-Suzette Humle. Bogen ”En samtale – to vindere” giver redskaber til, hvordan du gennemfører en samtale, så den bliver respektfuld og løsningsorienteret.
For at samtalen skal lykkes, er det imidlertid afgørende, at du som leder formår at lytte, og at du har respekt for medarbejderens oplevelse af sin omverden. Og så skal du tro på, at medarbejderen selv er i stand til at løse problemet.
Skal – skal ikke?
Første skridt er at beslutte dig for, om problemet overhovedet er stort nok til, at du vil gribe ind. Påvirker problemet vedkommendes arbejdsindsats? Har det en negativ indflydelse på arbejdspladsen? Ved at gennemtænke de spørgsmål får du også selv en klar forståelse af, hvori problemet består. Det er samtidig nødvendigt for, at du kan forklare problemet til medarbejderen.
For at samtalen kan forløbe konstruktivt, skal du vide, hvad målet med samtalen skal være, og hvilke løsningsmodeller du selv kan forestille dig. Sæt en deadline for, hvor længe en løsning må være undervejs, men husk på, at problemet er opstået over tid, og derfor vil det også tage tid at få ændret mønsteret.
Beslut også, hvilke konsekvenser det skal have, hvis problemet ikke bliver løst inden for den fastsatte deadline.
Herefter skal du have styr på det praktiske. Du skal finde et sted, hvor mødet kan holdes. Det skal være et sted, hvor der er fred og ro, og hvor medarbejderen føler sig tryg. Du skal også huske at lave en liste med medarbejderens ressourcer og styrkeområder, da den skal bruges til at indlede samtalen på en positiv måde.
Når du skal invitere medarbejderen til samtalen, skal det foregå ansigt til ansigt, og du skal forklare medarbejderen, hvad samtalen handler om, men uden at gå i detaljer.
Checkliste for forberedelse af samtalen
- Hvad er problemets fremtrædelsesform?
- Hvad er problemets konsekvenser?
- Kan du forstå/leve dig ind i problemet?
- Hvilke mål har du for problemets løsning?
- Hvad er dine løsningsforslag?
- Hvor længe må en løsning være undervejs?
- Hvis problemet ikke bliver løst, hvad så?
- Hvad er medarbejderens ressourcer/styrkeområder?
- Vælg tid og sted
- Sælg samtalen
Samtalen
Indled samtalen med at rose medarbejderen. På den måde viser du, at du ikke kun ser medarbejderens problemer, men også hans styrker. Det øger chancen for, at han ikke går i forsvarsposition, men er indstillet på at samarbejde.
Fremlæg herefter problemet i klare og præcise vendinger. Det er vigtigt at undgå ord som aldrig og altid, da de lægger op til uklarheder.
Gør det klart for medarbejderen, at han har ret til ikke at svare på spørgsmål og til at afbryde samtalen. På den måde viser du, at samtalen ikke kun foregår på dine præmisser, og dermed viser du respekt for medarbejderen.
Når problemet er fremlagt, skal du finde ud af, hvordan medarbejderen oplever situationen, for at se, om I kan finde frem til et fælles udgangspunkt. Det kan du gøre ved at bruge følgende redskaber:
Redskaber i samtalen
Har medarbejderen allerede gjort noget for at løse problemet? Hvis ja, så spørg ind til, hvad vedkommende har gjort. Husk at anerkende og rose den indsats, medarbejderen allerede har gjort.
Undtagelsesspørgsmål: Spørg ind til situationen, hvor medarbejderen har handlet anderledes end nu, og hvor den problematiske adfærd ikke var der. Spørg ind til, hvorfor medarbejderen handlede anderledes dengang. Hvis du kan finde svaret, så har du også kimen til en løsning på problemet.
Mirakelspørgsmål: Hvis medarbejderen ikke kan komme på undtagelser, kan man bruge mirakelspørgsmålet, hvor du beder medarbejderen forestille sig, hvordan situationen ville være, hvis problemet forsvandt fra den ene dag til den anden. Spørgsmålet skal formuleres med ”når” og ikke ”hvis”. Spørgsmålet kan hjælpe medarbejderen på sporet af en løsning.
Hvad fremmer, og hvad hæmmer problemet? Hvis man kan få klarlagt det, så kan man lettere se, hvad man i hvert fald ikke skal gøre, hvis man vil have problemet løst, og omvendt.
Hvad er fordele og ulemper ved problemet? Man vender problemet på hovedet og spørger ind til, hvad medarbejderen vinder ved sin adfærd, og holder det op imod omkostninger ved adfærden. Det kan skabe en forståelse for, hvorfor man er begyndt på adfærden, samt omkostningerne ved den.
Reframing: Hvis man kan sætte nogle andre ord på begreberne, så kan man nogle gange få øje på nogle nye løsningsmuligheder. Aggressiv kan for eksempel omformuleres til ”handlekraftig uden forståelse for egen styrke”.
Refleksive spørgsmål: Hvis medarbejderen ikke kommer med flere løsningsmuligheder selv, kan man introducere egne løsningsmodeller og bede medarbejderen reflektere over konsekvenserne af disse. Det handler ikke om tvang, men blot om at få nogle nye vinkler på bordet.
Successpørgsmål: Stil spørgsmål til de ting, som medarbejderen har succes med på arbejdet. Det giver medarbejderen mulighed for at se problemet i de rette proportioner og måske få øje på styrker, der kan bruges til at arbejde videre med problemet.
Hvis problemet var en andens… Hvis medarbejderen forsøger at forestille sig, at problemet er en andens, og vedkommende beder om et godt råd, hvad vil medarbejderen så svare? Et sådant spørgsmål giver medarbejderen mulighed for at se problemet udefra og dermed måske komme på nye løsninger.
Copingspørgsmål: Du kan spørge medarbejderen om, hvorfor problemet ikke er værre. Formålet er at vise medarbejderen, at vedkommende allerede gør noget konstruktivt ved problemet, og det kan der gøres mere af.
Pessimistiske spørgsmål: Det kunne være: ”Hvad sker der, hvis du fortsætter på denne måde?” Formålet er at få medarbejderen til at se de værst tænkelige konsekvenser af problemet og dermed motivere medarbejderen til at prøve at gøre noget anderledes og dermed undgå de værst tænkelige konsekvenser.
Skalaspørgsmål: Ved at sætte tal på et problem bliver det mere konkret og lettere at tale om. Det giver dig også mulighed for at sammenligne din og medarbejderens vurdering af situationen, og det giver medarbejderen et incitament for at handle. Medarbejderens vurdering af, hvor på skalaen problemet befinder sig, er subjektiv, og den kan ikke diskuteres.
Sådan tackler du medarbejderens reaktioner
Under samtalen vil du typisk møde et af tre reaktionsmønstre:
- Medspillerkontakt: Medarbejderne anerkender, at der er et problem og vil gerne være med til at finde en løsning på problemet.
- Modspillerkontakt: Medarbejderen nægter at anerkende, at der er et problem. Det kan skyldes, at problemet ikke er blevet forklaret ordentligt.
- Passpillerkontakt: Medarbejderen anerkender, at der er et problem, men kan ikke se, at han kan løse problemet selv, men føler sig som offer for omstændighederne.
Medspillerkontakt
Hvis medarbejderen reagerer med medspillerkontakt, kan samtalen benyttes til at opstille mål for problemets løsning. Forslag til løsninger bør så vidt muligt komme fra medarbejderen selv. Målene skal være realistiske, målbare og motivere medarbejderen til handling.
Inden du afslutter samtalen, skal I sammen finde frem til, hvilke løsningsforslag der bringer jer tættest på det ønskede mål. Herefter skal I lave nogle aftaler om, hvad medarbejderen skal gøre. Opgaverne bør være så små og overskuelige som muligt, og de må meget gerne bygge på noget, medarbejderen allerede gør.
Modspillerkontakt
Hvis medarbejderen udviser modspillerkontakt er der ikke andet at gøre end at afslutte samtalen. Selvom du måske er skuffet, er det vigtigt, at du afslutter samtalen med at give komplimenter og udtrykke, at du anerkender medarbejderens synspunkt. Du skal dog samtidig understrege, at du stadig mener, der er et problem, og at medarbejderen vil høre fra dig på et senere tidspunkt.
Formålet med at afslutte samtalen positivt er, at medarbejderen går derfra med en positiv fornemmelse og måske alligevel tænker over kritikken. Det er vigtigt, at komplimenterne virker oprigtige og ikke ironiske. Derfor skal du ikke svinge dig op til at bruge store ord, som du ellers aldrig bruger.
Passpillerkontakt
Hvis medarbejderen udviser passpilleradfærd, skal du give vedkommende nogle observationsopgaver, hvor personen skal observere sine egen adfærd i forbindelse med problemet.
Idéen med opgaverne er, at medarbejderen får øje på sin egen andel i problemet ved at observere og reflektere over sin egen adfærd.
Opfølgning på samtalen
Problemet er desværre ikke løst ved en samtale, og det er vigtigt, at du følger op.
Hvis der var medspillerkontakt sidst, skal I evaluere, om problemet nærmer sig en løsning, er uændret eller er blevet værre.
Hvis problemet er uændret, gælder det om at forsøge at finde bittesmå succeser og sætte fokus på dem for at opmuntre medarbejderen til at fortsætte arbejdet. Er der ikke sket nogen ændring, må I tilbage og se på målene igen og finde frem til, hvordan de skal nås. Hvis situationen er blevet værre, så find ud af, hvad det skyldes. Måske er der dukket nye problemer op.
Hvis den første samtale blev afsluttet med modspillerkontakt, kan du prøve at tage en ny samtale og denne gang inddrage en tredjepart, der måske kan hjælpe med at løsne op for situationen. I yderste konsekvens må du gennemføre de konsekvenser, du besluttede dig for i forberedelsesfasen.
Hvis den sidste samtale blev afsluttet med passpillerkontakt, må du være indstillet på, at der kan gå lang tid, før problemet bliver løst. Du kan nemlig ikke komme videre før medarbejderen har indset sin egen rolle i problemet. Du må derfor beslutte dig for, hvor lang tid, du er villig til at vente.
Er der sket en forbedring, kan du spørge medarbejderen, hvad han har gjort for at løse problemet, og opmuntre ham til at fortsætte ad samme spor, så problemet ikke vender tilbage.
Referencer:
Anne-Suzette Humle (2010). En samtale – to vindere. Gyldendal.
Læs mere
Artiklen er tidligere bragt på Lederweb i 2010
