Sådan inddrager du uden at skuffe

Landets borgere sidder på en skattekiste af viden, og inviteres derfor i langt højere grad end tidligere med i løsningen af kommunernes og regionernes opgaver. Men når du som leder involverer borgere, giver du også et løfte om medbestemmelse. Læs her, hvordan du inddrager uden at skuffe.

Gennem de sidste 30-40 år er medarbejdere i private og offentlige organisationer i stigende grad blevet inddraget i beslutninger. De har fået mere medbestemmelse, organisationerne har fået fladere strukturer, selv- eller medstyrende teams har bredt sig og coaching er blevet et supplement til en mere dirigerende ledelse.

Nu har inddragelsesbølgen bredt sig fra arbejdspladser til den politiske sfære. Borgere skal involveres med de særlige kompetencer, de har, og have direkte medindflydelse på politiske beslutninger. Det giver medejerskab til borgerne, og hvor det lykkes at inddrage, kan det også resultere i bedre service. Men det giver også offentlige ledere nye udfordringer.  

Derfor er der god grund til at lære af erfaringer med medarbejderinddragelse, hvis du påtænker et arbejde med borgerinddragelse. Læs mere her, om hvordan du inddrager både medarbejder og borgerne uden at skuffe. 

Et balancefelt mellem top-down og bottom-up

Medarbejderinddragelse sker i takt med, at mange ledere erkender, at de leder medarbejdere, som på nogle punkter er mere vidende end dem selv. Selvfølgelig kan lederne selv træffe beslutninger, men i en række situationer vil dialogen mellem ledere og medarbejdere kunne kvalificere beslutningerne. Hierarkiske forhold bestemmer ikke længere, at nogens viden på forhånd er bedre end andres. Det gør ledelse til en svær udfordring i balancefeltet mellem top-down og bottom-up. På den ene side inviteres medarbejderne til at bidrage med deres viden, og på den anden side er der grænser og betingelser for involveringen. En betragtning som kan overføres til borgerinddragelse.

Herunder får du fem opmærksomhedspunkter. 

5 råd når du involverer

1. Sæt dig i den andens sted

At sætte sig i den andens sted betyder her, at man som leder må spørge: Hvis jeg var medarbejder eller borger, ville jeg så føle mig taget alvorligt, hvis jeg blev ”udsat” for/inddraget i den påtænkte proces? Er der tale om muligheden for regulær medbestemmelse eller blot om medfornemmelse, fordi inddragelse nu er blevet et politisk buzzword? Og matcher det mine forventninger til at blive inddraget?

2. Gør grænserne for inddragelsen klare

Vær helt klar på, hvad den der bliver inddraget – medarbejder eller borger - kan have indflydelse på, og hvad der er givet på forhånd. Hvor går inddragelsens eller dialogens grænser?

Det centrale er, at man gør sig det klart, og at man frem for alt undgår princippet: ’I kan få det med mig, som jeg vil have det. Det er jeg vældig åben over for.’ Den tilgang er dræbende for involveringen.

3. Byd kritiske stemmer velkommen

Forskellige synspunkter, uenigheder og spændinger kan være drivkraften i den udvikling, der er baseret på involvering. Vi kalder det også en dialogisk dissensus-tilgang.

Ledelsen ønskede Iige efter kommunesammenlægningen at starte en proces om medarbejderdreven innovation i Borgerservice i Silkeborg. Medarbejderne var kritiske: De forskellige teams var ikke på plads; flere havde svært ved at se logikken i sammenlægningen; man var vant til at arbejde individuelt som specialister og uvant med at arbejde mere generalistorienteret i teams. Ved at spørge ind til disse kritikpunkter og tage dem alvorligt lykkedes det i fællesskab at få skabt enighed om at udsætte processen og organisere den på en måde, som alle havde mere ejerskab til.

Anerkend derfor forskellighed og kritik som drivkraft i involvering. 

4. Byg vejen ved at gå den

Som leder må man indstille sig på, at komplicerede processer sjældent kan forudsiges. Den traditionelle, strategiske udviklingstænkning med mål og delmål kan ikke stå alene, så snart det bliver bare lidt kompliceret. Her må man følge parolen om, at man bygger vejen ved at gå den. Den kan ikke bygges på forhånd. Man er ofte nødt til sammen at blive klogere, hvad enten der er tale om ledere og medarbejdere, pædagoger og forældre, forvaltning og borgere. Involvering er en læringsproces. Man må tage tingene efterhånden, som de dukker op. Det betyder ikke, at man som leder handler i blinde, men det kræver, at man har modet til at blive klogere.

5. Arbejd med 4 x co-

Forud for inddragelsesprocesser er det som leder en god ide at reflektere over indholdet af fire samarbejdsdimensioner. Gerne i dialog med de personer, man finder relevante. Af det engelske ord for samarbejde, cooperation, kalder vi dem de 4 x co:

  • Co-produktion af formål, dvs. hvem ska have medbestemmelse på formålet
  • Co-design af proces, dvs. hvem skal have medbestemmelse på organiseringen af processen
  • Co-evaluering, dvs. hvem skal have medbestemmelse på den løbende evaluering af resultater
  • Co-kommunikation af resultater, dvs. hvem skal have medbestemmelse på hvordan der informeres om resultaterne undervejs og efterfølgende

Det gælder altså om, så vidt muligt, at have styr på graden af co- eller med andre ord på graden af involvering, før man går i gang. Grænserne for samskabelse skal være tydelige for dem, som inviteres ind, så de ikke går skuffede derfra og ikke føler sig taget alvorligt. 

 

Marianne Kristiansen & Jørgen Bloch-Poulsen er aktionsforskere og organisationsudviklingskonsulenter.

Læs mere om deres forskning og arbejde med involvering i følgende udgivelser:

Dialogiske forældresamtaler – alle vil jo gerne inddrages? (2013) Kan downloades gratis fra Aalborg Universitetsforlag 

Sådan kan man fremme medarbejderdreven innovation - værktøjer til innovationsledelse af team, ledelseidag.dk (2009) oktober, nr. 9.

Knowledge and Power in Collaborative Research - A Reflexive Approach (2012), Routledge

 

Læs mere fra Lederweb

Tænd og tæm dine ildsjæle

Styringsparadigmer i den offentlige sektor

Skal værdierne komme fra ledelsen eller medarbejderne

Skribentinfo

Vurdering

0,0 /5

0 vurderinger

Kommentarer