Det er ikke usædvanligt at møde ledere, der har mange medarbejdere, der refererer til dem. Det såkaldte ’span of control’ eller ledelsesspænd er under pres. Ledelsesspænd handler om hvor mange medarbejdere, der refererer til samme leder, og hvor mange medarbejdere lederen kan være leder for og samtidig konstruktivt nå hele vejen rundt. Der findes ikke et magisk antal medarbejdere, en leder kan have ansvaret for.
Koordinator, uformel leder eller leder uden formelt personaleansvar
Den traditionelle hierarkiske og formelle ledelse er blevet suppleret af en mere uformel tilgang. Der er forskellige betegnelser for netop denne funktion; koordinator, fagligt fyrtårn, uformel leder og leder uden formelt personaleansvar, og det har mange former. Uformel ledelse refererer til den praksis, hvor lederskab udøves af personer uden formel autoritet og titel, men som har indflydelse og en anderledes position end kollegerne. Medarbejdere der formår at motivere og inspirere kolleger uden at have en formel autoritet, men som også har et særligt, typisk fagligt, ansvar.
Typisk for betegnelserne er, at det er medarbejdere, der får en eller flere betroede opgaver, som på en eller anden måde indebærer en ledelsesfunktion. Det kan være opgaver af faglig karakter, men også opgaver af mere instrumentel karakter, som at indberette løn, udarbejde arbejdsplaner, handlingsplaner m.m.
”Uformel leder” blev tidligere og bliver med garanti mange steder stadig brugt om en medarbejder, som uden ledelsens accept og billigelse har påtaget sig nogle vaner, magt, opgaver m.m. og bliver tolket og italesat som en, der udfordrer den formelle leder.
Det er i sig selv paradoksalt at tale om ledelse uden formelt personaleansvar. Kan man tale om at være i en ledelsesfunktion uden at have mulighed for at lede medarbejderne og dermed have personaleledelse? Ikke umiddelbart. Det er i alle fald forbundet med en del udfordringer. Samtidig skal man ikke underkende, at det at have fagligt dygtige medarbejdere, som har særligt betroede opgaver, også af ledelsesmæssig karakter, giver mange muligheder, som fx bedre sammenhængskraft, mere fokus på faglighed, tættere opfølgning af praksis m.m.
Paradokser og dilemmaer
Hvorfor har man disse konstruktioner, som lander mellem forskellige stole og som gør, at medarbejderen ikke længere rigtigt er medarbejder, men heller ikke bliver inviteret helt ind i ledelsesrummet, og derfor heller ikke rigtigt er leder? Det er der med garanti rigtigt mange gode grunde til. Bl.a. at placere et led mellem leder og medarbejdere, som taler sproget, er kollega med medarbejderne, er fagligt velfunderet, tæt på opgaveløsningen og ikke mindst kender til strukturer og processer.
Problemet er, at det mange steder ikke er aftalt, planlagt eller italesat tilstrækkeligt.
Reelt set bliver ledere uden formelt personaleansvar tillagt ledelsesfunktion og også beslutningskompetence. Nogle steder er disse medarbejdere sågar en del af ledergruppen.
Det er her, dilemmaerne og paradokserne vokser frem. Hvordan skal vedkommende positionere sig? Hvordan bliver vedkommende positioneret af henholdsvis leder og kolleger? Hvilke ansvarsområder og dermed beslutningskompetence er aftalt eller ikke aftalt?
Det er uden tvivl en vanskelig rolle at være i, og den bliver ofte vanskeliggjort ved, at det ikke er klart og tydeligt, hvad rollen indebærer. Kollegerne respekterer ikke rollen, tilhørsforhold og dermed identificering er ikke eksisterende. Er vedkommende kollega/medarbejder eller leder?
Ansvaret ligger ét sted
Funktionen forstyrrer også organisationen de forskellige steder. Man putter et ekstra lag ind, som ikke formelt er en del af organisationsstrukturen, men hvor det alligevel forventes at der bliver udført opgaver, truffet beslutninger osv.
Mange koordinatorer og ledere uden formelt personaleansvar slås med rollen og positionen. Kan man både være almindelig kollega og uformel leder? Der kan være en del forvirring om, hvad der forventes, og hvordan man håndterer opgaven som uformel leder. Herudover kan der opstå konflikter med kollegaer, som udelukkende er argumenteret i den nye rolle.
8 råd til lederen, der har medarbejdere i en funktion som koordinator og/eller leder uden formelt personaleansvar
Ansvaret for at få det til at fungere ligger selvfølgelig både hos leder, koordinator og medarbejdere, men i sidste ende er dig som leder der er overordnet ansvarlig. Derfor må du gøre en stor indsats for at få det til at virke efter hensigten. Det kræver, at du:
- Inviterer til en samtale, hvor forventninger bliver afstemt. Både de forventninger du har til koordinatoren, og i høj grad også de forventninger koordinatoren har til dig for at kunne lykkes i funktionen. Hvilken opgave skal vedkommende løse?
- Fortæller den nye koordinator, hvorfor det lige præcis er vedkommende, der bliver peget på. Hvilke kompetencer har vedkommende, som gør, at du har vurderet, at han/hun er kvalificeret til denne opgave?
- Fortæller den nye koordinator, hvilke beføjelser vedkommende har – og ikke har. Skab klarhed og tydelighed om det.
- Formulerer og italesætter for resten af organisationen: Hvorfor har vi/jeg valgt at oprette denne stilling, hvorfor er det lige akkurat denne person, jeg har peget på som værende den bedste til at udfylde rollen, og også her fortælle om de kompetencer, der gør, at valget er faldet ud som det er. Vær fuldstændig klar og tydelig i rammesætningen.
- Overvejer: Hvilken position sætter jeg koordinatoren i? Hvilken ramme er det, koordinatoren skal agere i? Hvordan vil kollegerne tage imod det? Hvad sker der med de indbyrdes positioneringer? Hvordan bliver den daglige dialog påvirket af dette? Vil det skabe ændringer i den eksisterende kultur?
- Giver koordinatoren plads og rum til at positionere sig og sætte sit eget præg på funktionen.
- Overvejer: Hvad har koordinatoren brug for? Kompetenceudvikling, supervision, støtte, organisatorisk og ledelsesmæssig opbakning. Hvordan skal jeg lave kontinuerlig opfølgning?
- Overvejer hvad det gør ved egen position og handlemuligheder. Rykker jeg længere væk fra praksis? Hvordan respekterer jeg funktionen, og hvad sker der, hvis jeg ikke respekterer det ekstra led, vi har sat ind i organisationen?
