Spræng siloen – og fokuser på relationer

Offentlige ledere skal i dag forholde sig til langt flere relationer end tidligere. Den interne og eksterne omverden bliver mere og mere kompleks, og kravene til god kommunikation og til at kunne håndtere de mange forskellige relationer er stigende.
 
Det er imidlertid de færreste offentlige organisationer, der har tradition for at arbejde strategisk med relationsudvikling og –ledelse. Simpelthen fordi der mangler forståelse for værdien, og fordi der mangler ressourcer og kompetencer. Men relationsstrategi er faktisk til at ’gå til’. Læs herunder, hvad en relationsstrategi er, og hvordan du bærer dig ad - trin for trin.

En køreplan for relationsstrategien

Det behøver ikke være et langstrakt forløb at udvikle en relationsstrategi. Følgende fire steps kan gennemføres i en fokuseret proces i løbet af et par måneder.

Step et: Kick off

I første step defineres form og formål med relationsstrategien. Det fastlægges hvem, der deltager i processen med at udvikle strategien, og hvem der involveres, internt og eksternt, for at skabe det mest optimale resultat. Under dette step lægges det også fast, hvordan strategien skal forankres i organisationen, og hvordan strategien skal spille sammen med øvrige strategier, planer og politikker.

Step to: Kortlægning og analyse af relationer

I næste step kortlægges organisationens relationer. Det kan både være en opgave, der fokuserer internt og eksternt, og en opgave der fokuserer på at definere såvel typer af relationer og forbindelserne mellem disse, som på at analysere deres ønsker og holdninger til organisationen, dens ydelser og kommunikation. Ofte vil dette step gennemføres via såvel kvantitativ som kvalitativ analyse.

Step tre: Udvikling af strategi

Strategien udvikles gennem en involverende proces, hvor interne nøglepersoner deltager i workshops, der anvendes til kreativ brainstorming og udvikling af strategiens elementer – fra fastlæggelse af mål og succeskriterier, over budskaber og dialogformer, til forankring og måling af effekter. Det vil imidlertid også være en fordel, hvis folk udefra inviteres til at deltage i strategiudviklingen. Det kan være gennem direkte deltagelse på workshops, gennem interviews, via fokusgrupper og tests eller gennem digital crowdsourcing og co-creation.

Step fire: Forankring og formidling

Dette step er helt afgørende for at få succes med at udmønte strategien i praksis. Ledere og medarbejdere skal gennem holdning, handling og dialog udmønte strategien i det daglige. For at gøre strategien forståelig, accepteret og relevant skal strategien formidles. Det kan fx ske gennem video, fortællinger, illustrationer eller animationer. Derudover kan det være effektivt at udvikle en række værktøjer og guidelines til ledere og andre nøglepersoner, der fungerer som ambassadører for strategien gennem både interne og eksterne relationer.

Følgende spørgsmål vil være relevante at besvare i arbejdet med en relations-strategi:

Ikke endnu et strategi-monster

Det er vigtigt ikke at skabe et nyt stort ’strategi-monster’, men at anvende relationsstrategien som et aktivt, levende og fleksibelt værktøj til at involvere og engagere ledelse og medarbejdere i værdiskabende relationer.

Organisationerne står dog også over for et valg om, hvorvidt deres relationsstrategi skal være en politik og nogle principper med nogle helt overordnede rammer for relationsudviklingen, eller om de vil have en konkret, operationel plan med nogle klare projekter og ansvarsområder på afdelings- og medarbejderniveau.

Politik eller operationel plan

Fordelen ved overordnede politikker og principper er, at de er åbne for fortolkning, at de giver rum for kortsigtet taktik, så der ikke er langt fra gode ideer til hurtige løsninger, og at de ikke binder ledere og medarbejdere til særlige, langsigtede projekter. Det kan være en fordel i omskiftelige tider.

Ulempen er imidlertid, at tværgående koordination, integration og sammenhæng ofte går fløjten, når der ikke er defineret prioriterede strategiske projekter, som vil blive styret og målt på samme måde som andre projekter og processer. Derudover stiller en overordnet ’principstyring’ store krav til den enkelte leder og medarbejder, der skal være i stand til at gennemskue, hvad der er til organisationens og interessenternes bedste på både kort og langt sigt. Det kræver en stærk kultur og implicit konsensus om organisationens spilleregler.

Fordelen ved en operationel plan er, at ingen leder eller medarbejder er i tvivl om mål, midler og målepunkter. Processen med at skabe planen har desuden involveret ledere og medarbejdere på alle niveauer og skabt nogle klare forventninger, et ønske om samarbejde og en motivation til at yde på tværs og i fællesskab. Derudover har konsolideringen af prioriterede strategiske projekter gjort fremtidig diskussion om relevans og værdi unødvendig.

Ulempen er, at en meget konkret plan og den detailstyring, der følger i hælene, ofte ikke levner plads til det frie initiativ, de gode ideer, kreativiteten og evnen til at se nye risici og farer i øjnene, før det er for sent. Ledere og medarbejdere er i tanker, beslutninger og handlinger bundet af planen og glemmer, at samfundet ændrer sig, og borgere ændrer behov og adfærd.

En velfungerende relationsstrategi balancerer overordnede politikker og prin-cipper med operationelle planer og projekter ved på den ene side at give plads til nytænkning, nyudvikling og reaktion på ændringer i omverdenen og på den anden side at definere nogle projekter, som med en vis sikkerhed må forventes at have en særlig strategisk betydning for organisationen og dens relationer på den lange bane.

Artiklen er skrevet ud fra Lars Sandstrøms bog Relationsstrategi – Ledelse og udvikling af eksterne netværk og relationer. Samfundslitteratur. 2012.

Læs mere

Koordinér arbejdet sammen - og skab samarbejde

Ledere i netværk - en ledelsesstrategi

Mange tak, Frederik W. Taylor – og farvel