Tilfredse medarbejdere er ikke målet

Tilfredse medarbejdere må aldrig være målet. De er derimod middel til realisering af arbejdspladsens kerneopgave – og den er ofte uudtalt. Der er store gevinster at hente, hvis ledere betragter medarbejderen som middel til målet og får sat ord på, hvad der i det hele taget er kerneopgaven.

Skribentinfo

Mange lederes arbejdsdag er fuldt booket med indsatser, der skal skabe trivsel, sikre medarbejdertilfredshed, ferieafvikling osv. Mange ledere ser deres indsats målt på, om medarbejderne er tilfredse, hvilket bliver determinerende for arbejdsdagens fokus.

Men tilfredse medarbejdere skal i stedet for ses som et middel til at nå målet om en effektiv og nytænkende enhed, der har fokus på kerneopgaven.

Brug for en ny type leder

Lederskab udråbes som løsningen på den offentlige sektors trængsler.  Derfor valfarter ledere i disse år på lederkurser og videreuddannelse. Fokus er på at tilegne sig værktøjer, der kan lægges i lederens værktøjskasse. Problemet er blot, at værktøj ofte bliver bestemmende for, hvordan man løser opgaven, frem for omvendt.

Samtidig er der kritiske røster, der vedholdende peger på, hvordan de kolde hjerner må erstattes med varme hænder. Med de aktuelle udfordringer kan man også påstå, at behovet for kløgtige hoveder aldrig har været større. Kun med skarpe ledere kan vi være sikre på, at de varme hænder bruges optimalt.

Men der er ikke brug for lederskab! Det er en ny type af ledere, der er brug for. Den offentlige leder kan med fordel nytænke sig selv og erstatte lederskab med lederskib.

Lederskibet

Frem for at fylde lederskabet med værktøj, kan den offentlige leder med fordel lade sig inspirere af tanken om lederskibet. Et skib er bygget til at være i evig bevægelse, og vind er forudsætning for fremdrift.  Et lederskib fordrer en kaptajn, der kan holde kurs og kommunikation klar for alle.

Mandskabet skal kunne navigere både i stille vand og storm, uden panikken breder sig. Også når kursen pludselig må lægges om på grund af kritiske borgere, politikere eller kommunaldirektører forude. Alle mand ombord skal føle sig så ansvarlige, at ingen giver sig til at diskutere faggrænser, når fartøjet tager vand ind, og der skal pøses på livet løs. Alle deler også begejstringen, når skibet er sikkert i havn, og der kan festes ovenpå et veludført togt. I bevidstheden om, at der venter en ny kurs, en ny last og en ny havn. Som offentlig leder vil du opleve, at vinden vender, når du mindst venter det. Det er grundvilkåret, som du skal navigere ud fra. Lederen der indser det, er mindre tilbøjelig til at blive sejlet agterud.

Vindstille må aldrig være en ønskeværdig situation, der skal bølger til, hvis fremdriften skal sikres. Det gælder på lederskibet - og for den offentlige institution, hvor mantraet ellers ofte er ro, regler og regneark. Lederen skal ikke være krammedyr, men derimod se sig selv som kaptajn på broen.

Kend kerneopgaven

Det kræver imidlertid at kursen sættes – og at kerneopgaven er kendt. Det er den sjældent, og derfor er det mange steder den største ledelsesmæssige udfordring.

Langt de fleste ledere har et bud på, hvad der er kerneopgaven. Det samme gælder medarbejderne. Det er imidlertid sjældent, at buddene er de samme. Alt for ofte er kerneopgaven diffus og dermed svær at udstikke en kurs efter i hverdagen. Mange steder i det offentlige er det i dag progressivt at vide, hvad man er ansat til. Det gælder for ledere som medarbejdere, og rummer i sig selv en stor plads til forbedring. Det er på den baggrund, at lederen ofte må se sin hverdag fokuseret på medarbejdertrivsel, uden det står klart, hvad trivslen skal bruges til.

Alt for megen ledelsestid går med at lede medarbejdere frem for at lede efter borgerens behov. Når lederen stiller sig selv spørgsmålet om, hvad der ledes efter, står borgeren ofte i anden række. Gennem et konkret og afklarende arbejde med en kerneopgave, hvis realisering altid må involvere borgeren, kan lederen konkretisere egen opgave og bringe medarbejderne i spil som personer frem for blot funktioner, som de i dag mange steder reduceres til.

Det kræver lyst til ledelse og vilje til at skabe ledelsesrum.

Ledelsesrum reduceres ofte til en afsondret bås, hvor lederen på sikker afstand af såvel medarbejdere som borgere kan reflektere over, hvordan alting burde være, hvis blot.. Ledelsesrummet er en fysik størrelse. Det er de ca. 18 centimeters afstand, der er mellem lederens øre. Det starter dér, hvor du stiller dig selv spørgsmålet om, hvad du reelt leder efter. Der er brug for ledere, der leder efter sig selv – og borgerne. 

De 10 ledetråde

Ledetrådene skal bruges til at udfordre dig til at få sat ord på, hvad du leder efter. Men det er ikke en udtømmende facitliste, men derimod et redskab til at få tankerne sporet ind på, hvad man reelt leder efter.

  • Led efter borgeren
  • Find dig selv
  • Kend kerneopgaven
  • Se på krisens muligheder
  • Skrot lederskabet – gå om bord på lederskibet
  • Forløs ”forskelskraften”
  • Inviter til innovation!
  • Kram kværulanten
  • Gør service til en oplevelse
  • Medarbejdertrivsel er ikke målet

 

Artiklen er baseret på bogen ”Hvad leder du efter – find dig selv som leder i det offentlige”

Det er en selvhjælpsbog til den offentlige leder, der har lyst til ledelse. Bogen er skrevet til den offentlige leder, ikke om den offentlige leder, og henvender sig til at alle, der leder dér, hvor det offentlige møder borgeren. Bogen konkretiserer, hvordan man som leder kan arbejde konkret med ledelsesopgaven, med afsæt i ti ledetråde.
”Hvad leder du efter” handler om, hvordan du udfordrer ro, regler og regneark, og finder dig selv, som leder i det offentlige.

 

Læs flere af Lederwebs artikler:

10 træk hos den succesfulde leder

Var det virkelig derfor, jeg blev leder?

 

Skribentinfo

Vurdering

5,0 /5

1 vurderinger

Kommentarer