Hvis du har prøvet at facilitere en visionsproces, kender du sikkert til denne hovedpine:
I har afviklet en lang række aktiviteter, som fx workshops, samtalesaloner og fokusgruppeinterviews. Nu står I med en kæmpe mængde visionsinputs, og nu begynder den mest krævende del af visionsarbejdet: at omsætte de mange perspektiver til én klar retning – og derefter gøre visionen levende i praksis.
Det er her, mange organisationer fejler. Enten bliver visionen for bred og uforpligtende, eller også bliver den aldrig integreret i den daglige ledelse.
Her er nogle anbefalinger, når inputs skal omsættes til en vision, som du efterfølgende kan implementere i praksis.
1. Skab én fælles retning
En visionsproces skal føre til én fælles retning – ikke til parallelle visioner for forskellige dele af organisationen.
Eller sagt på en anden måde: I skal lægge tryk på ‘vi’ i ordet ‘vision’. Visionen skal være den samlende, bindende pagt.
Det kræver, at I formår at identificere fællesnævnere, I kan samles omkring, som alle føler ejerskab til. Men det kræver også, at alle er indstillet på, at ikke alt kan medtages i visionen.
2. Prioritér – ellers mister visionen betydning
Hvis visionen skal betyde noget, skal den vælge noget til – og noget fra. En vision, der vil det hele bliver ligegyldig og giver lige så meget kurs som en kompasnål på en magnetfabrik.
At turde vælge fra er organisatorisk modenhed. At ville det hele er beslutningsangst. Prioritering er derfor en central del af visionsarbejdet. Denne prioritering i formuleringsfasen er også det, der efterfølgende gør visionen anvendelig som beslutningsgrundlag i hverdagen – fordi I netop ikke vil ‘det hele’.
3. Balancér ambition og realisme
Visionen skal være ambitiøs nok til at motivere og realistisk nok til at virke opnåelig.
Den bør beskrive en fremtid, der ligger inden for synsvidde, men uden for rækkevidde. Hvis visionen opleves som urealistisk, mister den troværdighed. Hvis den opleves som uambitiøs, mister den kraft.
Ram den gode balance mellem realistisk nærhed og drømmens stræben.
4. Beskriv bevægelsen fra nutid til fremtid
En vision handler om forandring. Den skal tydeliggøre, hvad der skal være anderledes i fremtiden – ikke blot, hvad organisationen allerede gør godt.
Denne bevægelse fra nutid til fremtid gør visionen handlingsorienteret. Kort sagt: Sørg for, at visionen beskriver, hvad I skal bevæge jer fra og til.
5. Find den rette form
Når I skal formulere visionen, må I overveje, hvilket ‘produkt’ I vil stå med. Her må I hverken ende med en løs paraplysætning på 20 ord eller en papirtiger på 20 sider.
Idealet handler om at ramme balancen, hvor I ender med et kortfattet visionsdokument med 3-5 udfoldede pejlemærker og en samlende visionssætning.
6. Formuler en billedskabende vision, der kan huskes
Når I kender indholdet i visionsdokumentets pejlemærker, skal I formulere den samlende visionssætning, som kan indfange indholdet i visionsdokumentet.
Ordet ‘vision’ udspringer af de to latinske ord ‘vidére’ og ‘visio’, som henholdsvis betyder ”at se” og ”syn”. Et centralt element i en god visionssætning er altså, at den skal skabe mentale billeder af, hvordan det ser ud, den dag, hvor visionen er indfriet.
Vær også bevidst om visionens længde. Forskning peger på, at en vision maksimalt bør være 22 ord, hvis den skal kunne huskes. Den skal kunne siges på et åndedræt.
Sådan en vision har Hørning Dagtilbud i Skanderborg Kommune: Vi bygger broer mellem børnenes livsfaser og skaber stjernestunder, der giver alle børn lys i øjnene.
7. Kvalificér visionen undervejs
Inden visionen vedtages, bør den tryktestes hos ledelse og centrale interessenter. Feedback øger både kvaliteten og ejerskabet. Bed derfor disse nøgleaktører overveje: Hvad skal fastholdes, slettes, tilføjes og tilpasses? Lyt til gennemgående ændringsforslag og justér.
Når I formulerer en vision med blik for ovenstående opmærksomhedspunkter, får I ikke bare den fremtid, som tilfældighederne leverer, men en fremtid præget af visionære fremskridt.
8. Visioner dør ikke af manglende vilje – men af manglende ledelse
Når først visionen er formuleret, er det tid til at rette blikket mod implementeringen af visionen. For at undgå katastrofescenariet: Et visionsdokument, der samler støv i en skuffe, og som dør i stille og rolig forglemmelse. Ikke fordi ingen troede på visionen, men fordi ingen leder med afsæt i den.
Når en vision skal holdes i live, spiller ledelsen en afgørende rolle i at bringe den fra papir til praksis.
Visionen skal kobles til styringsmodeller, partnerskaber og budgetmæssige prioriteringer.
Den skal operationaliseres til målbare indikatorer, der kan følges op på.
Den skal danne afsæt for udviklingsinitiativer, hvor nye initiativer altid holdes op mod visionen: ‘Understøtter det her den retning, vi har valgt?’
Den skal gentages på personalemøder og danne afsæt for medarbejderdialoger til fx MUS.
Den skal bruges i employer branding for at tiltrække medarbejdere, der ‘tænder’ på visionen.
Det skal fejres, når organisationen lykkes med noget, som er i tråd med visionen.
Og visionen skal fastholdes på langt sigt – også når nye dagsordener og interesser presser sig på.
Hvis ledelsen ikke insisterer på at bruge visionen som langsigtet retningsgiver, vil organisationen glide tilbage til kortsigtet drift. Sådan er systemets natur.
Forskellen imellem, om visioner ender i skuffen eller lever i handling, kan koges ned til én ting: ledelse.
Ikke antallet af implementeringsworkshops. Ikke antallet af afsatte årsværk i kommunikationsafdelingen. Ikke om en ekstern konsulent eller et projektsekretariat understøtter implementeringsarbejdet eller ej.
Men ledelse. Det er først og fremmest det, der afgør, om visionen bliver et strategisk styringsværktøj – eller et stykke papir i arkivet.
