Din guide til en succesfuld visionsproces

Efter kommunalvalg – men også ved større organisatoriske skift, reformer eller nye strategiske satsninger – står mange ledere med en af de mest afgørende opgaver: at formulere en vision, der kan sætte retning for organisationens udvikling i de kommende år.

En vision er ikke blot en inspirerende formulering. Den er et styringsredskab, der skal påvirke prioriteringer, beslutninger og samarbejde på tværs af organisationen og med omverdenen.

Alligevel oplever mange organisationer, at visionsprocesser enten løber ud i sandet eller resulterer i et visionsdokument, der ikke får reel betydning. Problemet er sjældent manglende engagement – men at processen ikke er tilstrækkeligt gennemtænkt fra start.

Her er de vigtigste greb, når du skal designe og gennemføre en visionsproces, der skaber retning og resultater.

1. Start med formålet – ikke med workshoppen

En visionsproces bør aldrig begynde med et seminar eller en workshop. Den bør begynde med ledelsesmæssig afklaring.

Før processen igangsættes, bør topledelsen have klare svar på fire spørgsmål:

Hvad skal visionen bruges til?
Hvem skal bidrage til processen?
Hvornår skal visionen være indfriet?
Hvilken kontekst skal visionen tænkes ind i?

Hvis formålet ikke er tydeligt, risikerer visionsprocessen at blive opfattet som en symbolsk øvelse uden reel betydning.

For administrative ledere handler det om at signalere, at visionen skal fungere som et strategisk styringsværktøj – fx som grundlag for budgetprioriteringer, udviklingsinitiativer, partnerskaber og prioritering af opgaver.

Når formålet er klart, øges deltagernes motivation, fordi de kan se, hvordan deres inputs til visionsprocessen efterfølgende får en praktisk betydning i deres hverdag.

2. Tænk involvering i bred forstand

Mange visioner bliver for interne. De handler om organisatorisk effektivitet, samarbejde eller en attraktiv arbejdsplads – alt sammen vigtigt, men ikke tilstrækkeligt.

Særligt i offentlige organisationer bør visionen rette sig mod den samfundsmæssige værdi, organisationen er sat i verden for at skabe – ofte i samspil med andre.

Når visionen løftes fra organisationsperspektivet til samfundsperspektivet, bliver det nemlig muligt at mobilisere borgere, samarbejdspartnere og civilsamfund omkring udarbejdelse og implementering af visionen.

Og dermed opstår ‘muskelkraften’ til at levere mærkbare forandringer til gavn for borgerne.

3. Hav et langsigtet perspektiv

Hvis I ikke har en fælles forståelse af, hvor langt ud i fremtiden I kigger, når I skal få inputs til visionen, vil I få et mudret billede: Nogle vil kigge et år ud i fremtiden – andre et årti.

Derfor må I lægge jer fast på visionens tidshorisont. Visionslitteraturen anbefaler et perspektiv på tre til ti år.

Ulempen ved en vision med en kort tidshorisont er, at det er begrænset, hvor store drømme I kan have om, hvad I vil opnå. De problemer, der virkelig betyder noget, kan sjældent løses på få år – og de store ambitiøse visioner indfries heller ikke på så kort tid.

Det kalder derfor på en langsigtet vision, som I kan arbejde vedholdende med at indfri over en lang årrække samtidigt med, at visionens tidshorisont også skal kunne ‘overleve’ politiske eller organisatoriske skift.

4. Forankr visionen i virkeligheden

En vision skal være ambitiøs, men ikke løsrevet fra organisationens faktiske situation.

Derfor bør visionsprocessen bygge på en grundig forståelse af:

Organisationens interne styrker og svagheder
Eksterne muligheder og udfordringer i omverdenen
Visioner på højere administrative og politiske niveauer

Denne analyse øger sandsynligheden for, at visionen kan realiseres i praksis og fungere i den organisatoriske kontekst – og ikke blot forbliver en ønskeliste.

5. Indsaml inputs med reel flyvehøjde

Når rammerne er sat, begynder næste kritiske fase: at indsamle kvalificerede inputs til visionen.

Her begår mange organisationer den fejl, at de primært spørger ind til forbedringer af det eksisterende. Resultatet bliver en vision, der beskriver en lidt bedre version af nutiden.

Hvis visionen skal skabe reel retning, skal processen hjælpe deltagerne til at tænke i fremtidsscenarier – ikke kun i driftsoptimering.

6. Stil spørgsmål, der åbner fremtiden

En systematisk tilgang kan være at arbejde med forskellige typer af visionære spørgsmål, fx:

Hvad skal vi blive væsentligt bedre til?
Hvad drømmer vi om at opnå på lang sigt?
Hvilke fortællinger skal der være om organisationen i fremtiden?
Hvad vil vi i fremtiden være førende indenfor?
Hvilke komplekse problemer vil vi løse?
Hvilke målgrupper vil vi gøre en ekstraordinær forskel for?

Denne bredde afdækker hele spektret af ønskede fremtider og sikrer, at visionen ikke kun bygger på løsning af kendte problemer, men også på store drømme, tydelige fortællinger og prioriterede gennembrud.

7. Efterspørg hjerteblod – ikke halvhjertede ideer

Når man spørger bredt, får man mange forslag. Derfor bør facilitatoren tydeliggøre, at deltagerne først og fremmest skal give visionære inputs til den fremtid, de virkelig brænder for at skabe. Deres hjerteblodsvisioner.

Det reducerer mængden af halvhjertede ‘det-kunne-være-fint-nok-at-lykkes-med’-idéer og gør den efterfølgende formulering af visionen mere fokuseret.

8. Tilpas inddragelsesformen

Det er ikke nok at stille de rigtige spørgsmål. De skal også stilles til de rette personer – på den rette måde. One size does not fit all – vælg derfor format efter målgruppen.

I kan fx indsamle inputs via:

Interviews med topledelse eller politikere som sikrer, at de vigtigste stemmer høres særskilt.

Fokusgruppeinterviews med nøgleaktører, som fx samarbejdspartnere eller brugere.
Storgruppemøder, som fx workshops, samtalesaloner eller åbne borgermøder, hvor små grupper drøfter visionstyperne, mens en facilitator noterer direkte på computer, så intet går tabt i ulæselige post-it-kragetæer.
Kreative processer målrettet dem, der tænker bedst med hænderne. Bed fx deltagerne medbringe en genstand, der symboliserer deres drømme for organisationen. Bed dem tegne visionen. Bed dem bygge visionen med LEGO. Mulighederne er mange – og effekten er ofte, at forestillingsevnen slipper fri, og der opstår engagement og energi i processen.