“Du må prioritere mine opgaver, det er dit ansvar som leder”, “Det er umuligt at samarbejde med de andre afdelinger, de forstår os ikke” eller “Jeg kan jo ikke gøre noget, når systemet spænder ben hele tiden.”
Kender du følelsen af magtesløshed, når medarbejdere sidder fast i offerrollen? Uanset hvilke løsninger du foreslår, mødes du med nye forhindringer: det er altid ressourcerne, rammerne, reglerne eller de andre, der er problemet.
Det lyder måske paradoksalt, men dine velmenende forsøg på at løse problemerne er faktisk med til at holde medarbejderne fast i offerrollen. Der findes en overraskende effektiv vej ud af denne fastlåste situation – og den starter med, at du holder op med at være den gode hjælper og gør noget andet. Her er et værktøj til at hjælpe medarbejderen (og dig selv) tilbage på sporet.
Fanget i Dramatrekanten
Du bliver nemt fanget i Dramatrekanten, når du prøver at hjælpe medarbejdere ud af offerrollen. Denne dynamik opdagede psykiateren Stephen B. Karpman i 1960’erne, og den er stadig aktuel. Vi bliver alle ramt af offerfølelsen i alle mulige situationer i livet – sådan er hjernen indrettet. I arbejdslivet ses dette leder-medarbejderdilemma ofte, hvor gode intentioner fører til fastlåste konflikter.
Karpman mener, at der skal tre roller til at skabe et drama:
- Offeret, der føler sig magtesløs og holdt nede af undertrykkeren.
- Undertrykkeren, der kan være et menneske, kulturen, forandringer, ledelsen, systemer, barndommen osv.
- Redderen, der prøver at hjælpe i bedste mening, men som kommer til at fastholde offeret i handlingslammelse.
Mange ledere indtager ubevidst rollen som redder, fordi de vil vise sympati og bidrage til trivsel. Måske vil lederen også gerne vise handlekraft i en svær situation. Men i stedet for at løse problemet, bliver både leder og medarbejder suget ind i et fastlåst drama.
Læs også: Er du leder eller redder?
Se situationen fra en ny vinkel
Hvordan undgår du at havne i sådan et drama?
Det spurgte adfærdskonsulenten David Emerald også sig selv om, og han skabte empowerment-dynamikken (TED, The Empowerment Dynamic), hvor rollerne skifter karakter, når man ændrer perspektivet. Som leder kan du hjælpe medarbejderen med at se situationen fra en ny vinkel og slippe offerfølelsen.
- Undertrykkeren bliver til en udfordrer eller en træningsbane, man kan lære af.
- Offeret bliver til en skaber, der finder på løsninger.
- Redderen bliver til en coach, der hjælper offeret med at blive en skaber.
Rollen som coach er ikke nem, men her er fire trin, du kan begynde at træne. Husk, at dine svære medarbejdersamtaler også er en slags udfordrer eller træningsbane. Er du selv et offer, eller er du en skaber, når medarbejderne føler sig som ofre?
Start med dit fundament som coach – genkend situationen
Et offer føler sig handlingslammet, og det kan være en dejlig, uforpligtende og magelig rolle at indtage, fordi det jo er de andres skyld. Som skaber tager man ansvar, og det forpligter, hvilket offeret typisk ikke bryder sig om. Du kommer nemt til at provokere offeret, når du indtager rollen som coach, og pludselig synes offeret, at du er blevet til undertrykkeren.
Du er den bedste coach, når du kender dig selv som offer. Det er en fælde at være et offer. Offerfølelsen føles godt, men man bliver holdt fanget i stilstand overfor noget, man ikke bryder sig om og egentlig gerne vil væk fra. Hvordan føles det for dig at være fanget i offerrollen? Hvornår bliver du provokeret af andre, som prøver at hjælpe dig ud af følelsen? Hvordan kommer du ud af følelsen og begynder at tage ansvar for situationen? Denne selvbevidsthed hjælper dig med din evne til indlevelse, og den får du brug for i det første trin.
Trin 1: Anerkend offeret – uden at tage parti
Forbliv neutral, mens du prøver at forstå følelserne og ‘logikken’. Dette er især svært, hvis du er enig med medarbejderen. Spørg ind til medarbejderens situation:
- Hvad mener du med det?
- Prøv at sige noget mere.
- Hvordan har du det lige nu, mens du tænker på det?
- Det lyder ikke rart at have det sådan. (Anerkend følelsen uden at være enig i holdningen.)
Faldgrube: At sige: “Jeg forstår dig og ved præcis, hvordan du har det!”
Trin 2: Saml op – tjek om du har fanget pointerne
Gentag med offerets ord, så du viser, at du har lyttet for at forstå situationen. Spørg, om du har forstået det korrekt (uden, at du behøver at være enig):
- Som jeg forstår dig, synes du at… Har jeg forstået det rigtigt?
- Ok, det har jeg nok misforstået. Prøv at sige det igen, så jeg er sikker på, jeg forstår.
Faldgrube: At springe opsamlingen over i din iver for at komme til løsningen. Der kan være misforståelser, som bremser jer i løsningen. Hold øje med din utålmodighed. Bevar roen.
Trin 3: Spørg om lov til at hjælpe med at finde en løsning
Når offeret føler sig forstået, kan du gå videre og tilbyde din hjælp med at finde en løsning:
- Må jeg få lov til at hjælpe dig med at finde på en løsning? (Ikke: Skal jeg hjælpe dig med at løse det).
- Tak for at dele. Jeg synes vi skal prøve at finde en vej ud af situationen. Hvad siger du til, at vi går i gang med det?
Faldgrube: Hvis der ikke er accept til at hjælpe, kan du nemt komme til at presse medarbejderen. Bak i stedet ud og aftal, hvornår I kan fortsætte. Det kan være en kort pause, hvor I henter noget vand, og det kan være, I skal booke et nyt møde, alt efter hvor lang tid I har.
Trin 4: Hjælp offeret med at skifte perspektiv til skaberrollen
Når der er accept til at gå videre, kan du begynde at spørge ind til løsninger. Lad offeret selv finde løsningerne. Vær forsigtig med at komme med hints eller forslag, for du tager nemt ansvaret fra offeret.
- Pas på med at spørge om ‘hvorfor det skete’. Det er bagudrettet og skyldspålæggende, hvilket holder offeret i sin offerfølelse.
- Spørg i stedet ind til ‘hvordan løsningen kan se ud’. Det er fremadrettet og skaber handling. Men vær opmærksom på, at det kan være skræmmende for et offer at tage ansvar, fordi det forpligter.
Faldgrube: At komme til at overtage problemløsningen.
Læs også: Lær at coache dine medarbejdere
Hold øje med vilkår I ikke kan ændre
På en arbejdsplads er der altid en række vilkår, I naturligvis ikke kan ændre – men der er også altid et eller andet, man kan gøre indenfor konteksten. Som minimum kan medarbejderen starte med at justere sin holdning og se situationen i et nyt lys, der åbner for små løsninger, man kan handle på. Lidt er bedre end intet.
Hvis du har haft en tendens til at være redder i din lederstil, skal du være ekstra tålmodig. Dine offer-medarbejdere kan føle sig svigtet og vrede over, at du ikke længere holder hånden under dem, men pludselig begynder at presse dem til at være medskabere af løsninger.
Der er typisk en indre konflikt hos offeret, som holder medarbejderen fanget i fælden. Til gengæld føles det frit, når medarbejderen skifter til skaber og begynder at tro på, at der findes løsninger. Når medarbejderen først bliver vænnet til skaberrollen, er den svær at slippe igen. Skaberen ser situationen som en udfordring, der skal overvindes – eller en træningsbane, man kan lære af – og selvtilliden blomstrer. Selv når man fejler, føles det o.k., for skaberen ved, at man er i gang med at lære noget vigtigt.
Læs også: “Spejlægget”: Et værktøj til at gå fra offer til aktør
