“Jeg kan ikke mere!” På skolelederens kontor står Søren, klasselærer i 5.C. Søren er presset, grådlabil og gestikulerer opgivende over daglig uro og provokationer fra eleverne. På plejehjemmet skifter Hanne ble på demensramte Bodil, der undervejs vælter et glas saftevand: “For helvede da også. Så sid dog stille”, snerrer Hanne tilbage. Hun er irritabel og kortluntet, og tonen og kulturen på afdelingen er præget af en tiltagende forråelse.
Netop afmagt udgør en af de største kilder til forråelse, dårlig trivsel, konflikt, uhensigtsmæssig og destruktiv adfærd. Samtidig ser vi afmagten stige støt i takt med opgaveløsningens øgede kompleksitet og tidens gennemsyrende krav om mestring og kontrol.
Som leder skal du forholde dig til afmagten – både hos dig selv og medarbejderne – og vigtigst af alt få den frem i lyset. Spørgsmålet er nemlig ikke, hvordan du fjerner afmagten, men derimod hvordan du gør den til noget, I professionelt og konstruktivt kan arbejde med. Der findes heldigvis flere nyttige veje, og her får du tre konkrete råd om arbejdet med afmagten.
Først skal vi dog lige forstå fænomenet lidt mere fyldestgørende.
Afmagt kommer alle til at opleve i deres liv. Afmagt er en lige så naturlig følelse som vrede, sorg og glæde, men det er samtidig en følelse, vi sjældent er særligt gode til at sætte ord på. Så hvordan kan vi forstå afmagten?
Afmagt kan forstås som den følelsesmæssige reaktion på oplevelsen af indskrænkede handlemuligheder og manglende kontrol eller evne til at gøre det, vi gerne vil eller mener der skal til for at leve op til egne og andres forventninger.
Jo større medarbejderens uopfyldte forventninger og ønsker om kontrol er, desto mere afmægtige vil vedkommende unægteligt føle sig (Ashforth, 1989). Med andre ord vokser afmagten der, hvor vi rammes af ikke at kunne lykkes i de opgaver, vi oplever at have ansvar for. Netop forholdet mellem ansvar og magt spiller en central rolle i at forstå, hvorfor afmagten flytter ind. Som Joachim Meier (2023) siger, er ansvar uden magt nok det tætteste, vi kommer på en formel på afmagt:
Ansvar – Magt = Afmagt.
Men hvorfor er det, at man særligt ser afmagten ramme netop de medarbejdere, der arbejder med mennesker? Med andre ord de store velfærdsområder. Det kan der nævnes tre gode grunde til.
En forklaring kan findes i diskrepansen mellem medarbejdernes egne forventninger og den virkelighed, de er en del af. Når man ser på forventningerne, kan denne medarbejdergruppe ofte kendetegnes ved en grundlæggende drivkraft og motivation for at gøre en positiv forskel for andre – med andre ord er de drevet af et ønske om at være noget for nogen. Og det er netop dette brændende ønske om at bidrage og gøre en forskel, der til tider kan være kilde til afmagtens lidt for gode vækstbetingelser. For selvom disse forventninger kommer fra et godt sted og et godt hjerte, så er de ikke altid hverken konstruktive eller hjælpsomme i mødet med en kompleks hverdag. Nogle uhensigtsmæssige forventninger, som medarbejderne kan have til sig selv er:
- Jeg skal altid have det gode svar, når fx pårørende eller forældre spørger om noget
- En god hjælper/pædagog/lærer vil aldrig synes eller tænke dårligt om borgeren/barnet/eleven
- Det er uprofessionelt at reagere følelsesmæssigt og vise det
- Hvis bare jeg arbejder hårdt nok, skal jeg nok lykkes med alt
Det er særligt, når disse forventninger støder sammen med virkeligheden, at man ser afmægtigheden få lidt for godt fat. Du skal eksempelvis som SOSU nå mere for mindre – du skal på én og samme tid yde bedre omsorg og nærvær, sikre at den ældre borger føler sig både set og hørt, samtidig med at du skal nå flere husstande på kortere tid. Og med kompleksiteten følger afmagten – for når vi står her, udspændte mellem modsatrettede krav og dagsordner, er det vanskeligt og måske endda umuligt at finde det klare og entydige svar.
En anden forklaring på, hvorfor afmagten særligt viser sig her, er at det i arbejdet med mennesker er et grundvilkår aldrig at kunne opnå fuld kontrol. Afmægtighed er på mange måder en uundgåelig del af det at være et menneske, der arbejder med mennesker uanset om det er som pædagog, plejer, SOSU, hjælper, lærer eller leder (Birkemose, 2013). Det er det, fordi vi aldrig vil have den fulde magt til at styre eller kontrollere, hvad andre gør – om det er barnet, den ældre, de pårørende, klienten eller kollegaen. I arbejdet med mennesker vil afmagten altså unægteligt følge med.
Men selvom afmagt er en naturlig følelse, er det for de fleste en ekstremt udfordrende og ubehagelig følelse, som både er svær at være i og give plads til. Vi som mennesker vil altid søge at beskytte os selv mod det ubehag, som afmagt tager med sig. Med andre ord vil afmagten altid sætte en reaktion i gang – og det er netop her udfordringen opstår. For disse reaktioner er ofte både uhensigtsmæssige og problematiske både for medarbejderne selv, men i høj grad også for de borgere, arbejdspladsen er her for.
Hvilke afmagtsreaktioner skal du have blik for?
Som leder er det afgørende, at du har blik for det, som afmagten kan sætte i gang. Det vi ikke kan se, kan vi heller ikke tale om eller gøre noget ved.
Afmagtsreaktionerne kan forenklet opdeles i to typer: de udadrettede, hvor reaktionerne rettes mod andre og de indadrettede, hvor reaktionerne rettes mod personen selv. Det er vigtigt, at du har blik for begge reaktionstyper hos medarbejderne, så her er nogle eksempler.
Afmagtens udadrettede reaktioner:
De udadrettede reaktioner er som oftest de nemmeste at spotte. Det er her, hvor læreren kan sige: “Hvorfor har de unge så meget brug for omsorg i dag? Hvad er der galt med dem?”, hvor hele SOSU-teamet bliver enige om, at “vi har altså ret til pause, så må Jørgen vente. Det tager han ikke skade af, så kan han også lade være med at være så sur.”
De udadrettede reaktioner kommer, når medarbejderens egne manglende forudsætninger for at kunne lykkes med sin opgave vendes til frustration og aggression mod andre. Det er her, hvor afmagten glider over i forråelse – hvor afvisninger, latterliggørelse, straf og sanktioner bliver almindelige greb at ty til, og hvor vredesudbrud og frustration bliver fast inventar i arbejdsmiljøet.
Men forråelsen retter sig sjældent kun mod den ældre, barnet, de pårørende. Når afmagten først får fat, står også kollegaer for skud. Det er her, hvor ansvaret skubbes rundt: “Det problem har jeg altså ikke i mine timer, det må være noget i Hannes timer” eller “Det er jo også ledelsens skyld, det er dem, der ikke har styr på det… Hvad skal vi kunne gøre ved det?” Hvor kynismen hersker, og en kollega, der spørger om hjælp, mødes med “det må du selv finde ud af. Det er din opgave. Der er heller ikke nogen, der hjælper mig”.
Virkeligheden bliver mere sort/hvid, og når sætninger som “sandheden er jo” eller “der er jo ingen tvivl om at…” bliver hverdag, kan det være et udtryk for, at afmagten har sat sig fast.
Afmagtens indadrettede reaktioner:
De indadrettede reaktioner kan være sværere at spotte. I stedet for at vende sin afmægtige frustration udad, ved eksempelvis at fjendtliggøre og beskylde andre, så vendes følelserne og beskyldningerne her indad. Selvkritik, skyldfølelse, dårlig samvittighed og skam er fast inventar ved de indadrettede reaktioner. Særligt ser vi følelsen af skam tynge medarbejdere hårdt. Når vi skammer os, frygter vi, at andre vil dømme os for vores fejl og mangler, og vi holder dem derfor tæt. Det er altså særligt skammen, der er med til at gøre afmagten så svær at tale om.
På samme måde som de udadrettede reaktioner kan de indadrettede afmagtsreaktioner også ses som måder at beskytte sig selv på. Selvom det kan virke paradoksalt at beskytte sig selv ved at kritisere og bebrejde sig selv, så kan netop det at placere ‘ansvaret’ være med til at genvinde den oplevelse af klarhed og kontrol, som afmagten udvisker. Hvis det hele kan forklares med “jeg er ikke dygtig nok”, så er det jo noget, som personen kan arbejde på og gøre noget ved – og vi genvinder dermed følelsen af magt.
Begge typer af reaktioner kan være i spil på én og samme tid. Tanker om egen utilstrækkelighed kan sagtens være til stede samtidig med, at medarbejderen udadtil er både afvisende og spydig overfor borgere eller kolleger.
3 råd: Hvordan kan du arbejde med afmagten?
Som Meier (2023) så præcist siger, er der noget paradoksalt ved at ville håndtere afmagten – for hvis vi kunne det, så var der jo ikke tale om afmagt.
Tre råd til ledelse af medarbejdere i afmagt:
- Gør afmagten til noget, I kan tale om og arbejde med
- Kridt spillebanen op og tydeliggør medarbejdernes handlerum og afstem forventningerne
- Forståelse før forstyrrelse. Husk de tre trin i mødet med medarbejdere i afmagt
Råd 1) Gør afmagten til noget, I kan tale om og arbejde med
Afmagten kan aldrig ties ihjel, men må tales frem, hvis ikke den skal sprede sig. Som Isdal (2022) siger, bør et nyt ordsprog være: !Tavshed er sølv, tale er guld.”
Det er dog nemmere sagt end gjort. Afmagt er grundlæggende en svær følelse at være i. Det er en følelse ofte præget af skyld og skam over egen utilstrækkelighed eller handlinger og ledsages ofte af negative tanker mod sig selv og andre. Vi har som mennesker en naturlig lyst til at fortie det, der er svært eller skamfuldt – desværre er det oftest en dårlig strategi. For det at fortie ændrer ikke på, at afmagten er der, tværtimod. Det skaber kun større risiko for, at afmagten får lov til at styre medarbejdernes tanker og handlinger.
Som leder har du derfor en vigtig opgave i at få afmagten frem i lyset og gøre den til noget, I som organisation kan tale om og arbejde med på nye professionelle måder. Det handler grundlæggende om at afmystificere og normalisere afmagten – og fjerne noget af den skam, der ofte er forbundet hermed – hvilket helt konkret kræver, at der skabes et fælles sprog og en fælles forståelse og sikres rum til faglig refleksion og læring.
Styrk det fælles sprog og den fælles forståelse
Det er afgørende, at du først og fremmest tager hul på sproget og forståelsen. Har I ikke en fælles forståelse af afmagten, har I heller ikke et fælles sprog til at tale om afmagten. Du kan du styrke den faglige indsigt og forståelse af afmagt ved sammen med medarbejderne at stille skarpt på:
- Hvad er afmagt, og hvorfor rammes vi som mennesker af afmagt?
- Hvordan ser afmagten ud hos os, og hvad oplever vi særligt kan lede til afmagt – både for den enkelte, men i høj grad også for os som team/ gruppe/ organisation?
- Hvilke konsekvenser ser vi, afmagten kan få – både for os, men i høj grad også for dem, vi er her for?
Der ligger som fundament i forståelsen også en vigtig erkendelse og accept. Vi ved, at afmagten fra tid til anden vil stikke sit grimme ansigt frem, og det at turde italesætte det er et vigtigt og afgørende skridt.
Du kan gå forrest i at skabe en tryg kultur ved at dele egne erfaringer med afmagt, samt italesætte at: “Det er okay at blive ramt – det er menneskeligt og sker for alle – det er det, vi gør, når vi bliver ramt, der er vigtigt. Altså hvordan vi på professionel vis håndterer situationen.”
Sikre faglige refleksionsrum
I forlængelse heraf bliver et andet vigtigt greb etableringen af faglige refleksionsrum, hvor medarbejderne får både tid og plads til åbent og ærligt at kunne tale om det, der er svært.
Men det er ikke nok at sætte medarbejderne sammen og bede dem om at tale om det, der er svært. Sådanne åbne snakke kan hurtigt udvikle sig i uheldige retninger. For at rummet skal fungere som afgiftning og bearbejdning, er det afgørende med tydelige regler for, hvordan medarbejderne skal fortælle om deres oplevelser, og hvordan de skal lytte til og tage imod hinandens følelser.
Råd 2) Kridt spillebanen op – tydeliggør medarbejdernes handlingsrum og afstem forventninger
Som nævnt spiller medarbejdernes forventninger til sig selv, hinanden, borgerne og arbejdet generelt en stor rolle i risikoen for afmagt. Den medarbejder, som føler ansvar udover deres indflydelse, vil sandsynligvis opleve mere afmagt end den medarbejder, der kender grænserne for sit eget handlerum. De potentielt skævvredne forventninger lever dog ikke kun i medarbejderne. Ledere, der ikke er klare i spyttet og eksempelvis kaster om sig med formuleringer som ‘Vi skal mere for mindre’, har selv en stor aktie i produktionen af afmagt.
Derfor har du som leder en vigtig opgave i at arbejde med disse forventninger og styrke medarbejdernes forståelse af eget handlerum. Jo mere realistiske forventninger, desto bedre er medarbejderne rustede til at håndtere virkelighedens komplekse vilkår (Isdal, 2022).
At ‘kridte spillebanen op’ handler om at tydeliggøre, hvad der ligger inden for både dit og medarbejdernes handlerum – og hvad der omvendt er vilkår udenfor jeres magt og kontrol.
Når du skal kridte banen op, kan du med fordel stille skarpt på følgende:
– Hvad er vores fælles mål og retning – og hvordan lykkes vi bedst med at nå dem inden for de vilkår, vi har?
- Hvad er nogle af de vigtigste resultater, vi som team skal opnå, og hvilke skridt er nødvendige for at nå disse mål?
- Hvordan kan vi som team tydeliggøre vores fælles mål og sikre, at vi arbejder i samme retning?
- Hvordan kan vi fordele opgaverne på en måde, der tager hensyn til vores individuelle styrker og præferencer?
- Hvordan kan vi som team lære af vores fejl og succeser for at kontinuerligt forbedre vores præstationer?
– Hvad kan I forvente af mig som leder, og hvordan ser I, at jeg bedst muligt støtter jer i jeres arbejde?
- Hvordan vil I fx gerne have, at feedback gives, og hvordan kan vi som team forbedre vores kommunikation?
- Hvad forventer jeg af jer som medarbejdere?
- Hvad er jeres ansvar som medarbejdere ift. både opgaveløsning og samarbejde? Og hvad er omvendt ikke jeres ansvar?
Når spillebanen kridtes op, er det vigtigt at have blik for medarbejdernes forskellige behov og udfordringer. Når afmagten er på spil, ser vi ofte medarbejdere blive fanget i to grøfter:
- Opgivelsens fortvivlelse, hvor alt er et vilkår “vi kan jo ikke gøre noget… det er de andre der… det bliver jo aldrig bedre”.
- Mulighedernes fortvivlelse, hvor alt er inden for vores kontrol og vi har indflydelse på alt “det burde jeg kunne fikse… Det skal jeg kunne ordne … Hvis bare jeg bliver ved.. Hvis bare vi gør lidt mere…”.
Hvor nogle medarbejdere har brug for en kalibrering af for høje forventninger til egen kontrol og et tydeligere billede af vilkårene, har andre medarbejdere omvendt brug for at blive trukket ud af vilkårene og få et mere nuanceret blik på eget handlerum.
Råd 3) Start med forståelse før forstyrrelse – husk de tre trin i mødet med medarbejdere i afmagt
Mange ledere har en naturlig tendens til at hoppe til handling, når de står overfor medarbejdere i afmagten – som empatiske væsner rammes man af en instinktiv lyst til at ‘gøre noget’, fikse problemet og komme med det gode råd, der fjerner ubehaget og løsner hele situationen op.
Men på trods af de bedste intentioner fungerer de gode råd sjældent godt på mennesker – og medarbejdere – ramt af afmagt. For når medarbejderne rammes af afmagt, rammes de også på deres mentale kapacitet.
Så når du kaster alle dine velmenende råd og “har du fx prøvet at.. det kan være vi skal… har du husket at gå til..” afsted, så risikerer du at forstærke afmagten. For medarbejderen evner slet ikke i det øjeblik at gribe dem, så jo mere du presser på, desto mere afmægtige kan de føle sig.
Derfor er det afgørende, at du gradvist arbejder med at genaktivere den faglige refleksionsevne. Det det kræver, at I tager ét trin ad gangen.
Konkret kan du som leder arbejde dig frem af tre trin:
Trin 1: Forståelse – første trin handler om at holde fokus på at støtte medarbejderen og sammen søge at forstå og udforske situationen. Det er her vigtigt at anerkende afmagtsfølelserne, men samtidig undgå at ‘give ret’. Fokus er på den konkrete situation og medarbejderens oplevelse heraf. Det er vigtigt her at lade medarbejderen selv udfolde sin egen oplevelse.
Trin 2: Den lette forstyrrelse – når du oplever, at medarbejderen føler sig forstået i sin afmagt, handler det om gradvist at skifte perspektiv, så fokus rettes mod at forstå og udforske ‘den anden’ – fx barnet, den ældre, de pårørende, systemet eller kollegaen, som afmagten retter sig mod – og dermed udvide nuancerne i situationen.
Er det svært for medarbejderen at skifte perspektiv, kan du forsøge at træde mere ind og komme med bud på hvad, du tror, kan være i spil. Du må ikke blive belærende, men derimod hjælpe medarbejderen ind i de flere nuancer.
Trin 3: Forstyrrelse til handling – efter den indledende forståelse og gradvise forstyrrelse åbnes der nu op for at afsøge nye handleveje og -strategier. Det er vigtigt, at du her finder den rette balance mellem råd og spørgsmål. Både det at stille spørgsmål og komme med idéer til konkret handling kan være gode greb til at hjælpe medarbejderen på vej. Det afgørende er balancen mellem de to.
Kommer rådene for hurtigt, stiger risikoen for, at afmagten forstærkes (skulle det ske, kan du blot træde et trin ned og finde ind i en mere spørgende position). Bliver du omvendt ved med kun at stille spørgsmål, kan den pressede medarbejder potentielt føle sig efterladt alene med hele ansvar. Det afgørende bliver altså at finde det leje, som medarbejderen kan være med på.
At lade forståelsen stå foran forstyrrelse kan med fordel også tænkes ind i den daglige og mere strukturerede kollegiale sparring, hvor samme principper gælder – og hvor det er lige så vigtigt, at I ikke ender i velmenende men hurtige råd, der forstærker afmægtigheden.
Nedenfor er der eksempler på spørgsmål, du kan stille medarbejderne på hvert af de tre trin.
Kilder:
- Isdal, P. (2018). Medfølelsens pris – Når professionelle hjælpere har brug for hjælp. Akademisk forlag
- Birkemose, D. (2019). Når gode mennesker handler ondt – Tabuet om forråelse. Syddansk Universitetsforlag
- Ashforth, B. E. (1989). The experience of powerlessness in organizations. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 43(2), 207–242
- Meyer, J. (2023). Det er afmagt snarere end almagt, vi har brug for at forstå. Social Udvikling, februar/marts
Bestil eller download publikationen: Forstå og forebyg uønsket adfærd over for borgerne – en opgave for ledere på alle niveauer
