En MUST-samtale er en medarbejderudviklingssamtale med fokus på fire emner: Mål, Udvikling, Status og Tiltag.

MUST-samtalen kan fx bruges ved en udviklingssamtale med en medarbejder om, hvordan vedkommende kan gå efter sine egne mål i lyset af organisationens overordnede mål og bryde evt. fastlåste mønstre ved at omsætte nye indsigter til handling.

Samtalemetoden er udarbejdet til at sikre, at I sammen fokuserer på medarbejderens fremtidige arbejde, og at den enkelte gennem en kombination af refleksioner og drøftelse af strategier og handlinger bliver guidet frem til at kunne omsætte sin indsigt til handling.

MUST-samtalen består af 4 trin og foregår som en kombination af refleksioner samt drøftelser af strategier og handlinger, der skaber varige og dermed bæredygtige forandringer.

De 4 trin i en MUST-samtale

En sparringssamtale med en medarbejder kan tit føre forskellige steder hen, som man ikke kan forudsige.

Hvis du lader samtalen følge de fire trin nedenfor, kan det være med til at sikre, at du kommer hele vejen rundt – fra beskrivelse af de konkrete udfordringer, som medarbejderen har, til bud på mål og indsatser på vej mod målopfyldelsen.

Trin 1: Mål

På trin et stiller du åbne og personcentrerede spørgsmål, som spørger ind til medarbejderens situation, mål og eventuelle dilemmaer for at få medarbejderen til at formulere nogle mål. Du kan fx spørge:

  • Hvilke tanker har du gjort dig om vores samtale i dag?
  • Hvad skal vi omkring, for at du kan opleve, at samtalen har hjulpet dig videre i din situation?
  • Hvilke mål skal vi på længere sigt arbejde henimod?

Trin 2: Udvikling

På trin to afgrænser du gennem spørgsmål, hvad der skal være i fokus i dagens samtale og dermed være i fokus for medarbejderens udvikling, fx:

  • Hvilket emne vil du gerne tale konkret om i dag i forhold til din egen praksis?
  • Jeg ønsker desuden at tale med dig om …………
  • Hvad siger du til det?

Trin 3: Status

På trin tre fokuseres på at understøtte medarbejderens ideer til forandringer ved at stille spørgsmål som:

  • Hvilke ulemper er der ved din nuværende praksis? (fx måde at afholde samtaler med forældrene i din afdeling på?)
  • Hvad har du allerede gjort i forhold til tanker om forandring?
  • Hvor stor er din tro på en succes med dine planlagte tiltag?

Trin 4: Tiltag

På trin fire hjælper du medarbejderen med at planlægge forandringens første skridt ved at:

  • Fokusere på det, som medarbejderen er parat til.
  • Lægge en konkret plan for forandringen, der indeholder hvornår, hvordan, hvad og hvor.
  • Tale om, hvordan medarbejderen kan undgå tilbagefald til vante rutiner.
  • Træffe aftaler om det næste skridt – evt. en prøveperiode.
  • Afslutte med at opsummere, hvad I har aftalt, og hvornår I evaluerer forandringerne.

MUST – samtalen bygger på den opfattelse, at jo mere man hører sig selv tale om at ændre noget, desto mere vil det motivere til forandringer. Lederens opgave er at være i stand til at hjælpe medarbejderen på vej, så vedkommende netop selv vil være i stand til argumentere for forandring i stedet for fx at være imod forandring.

Hvis medarbejderen har en klar plan for, hvordan forandringen skal lykkes, er der også større sandsynlighed for, at vedkommende følger planen. MUST-samtalen kan hjælpe ledere med at styrke medarbejdernes engagement i forandringerne og dermed også sikre, at de bliver bæredygtige. Det styrker arbejdspladsens psykiske arbejdsmiljø og den sociale kapital at inddrage medarbejdernes egne ideer og synspunkter i organisationens udvikling.

Det viser, at du er optaget af:

  • at teste og forbedre kvaliteten af egen og andres tankegang om, hvad der virker i forhold til løsning af kerneopgaven.
  • at træffe de bedst mulige beslutninger.

Udbyttet af MUST-samtalen

Udbyttet af en MUST-samtale kan kort opsummeres på følgende måde, som også illustrerer indholdet i MUST-samtalen:

  • Medarbejderen opnår klarhed over sine mål og sin retning.
  • Medarbejderen får strategier til at tackle udfordringer og overkomme forhindringer.
  • Medarbejderen bliver støttet under hele processen.
  • Medarbejderen får en plan, der hjælper ham eller hende med at omsætte indsigt til handling og tiltag.

Praksiseksempel fra en skole

Nedenfor er et anonymiseret eksempel på brugen af MUST-samtalen på en skole i Danmark, som artiklens forfattere har kendskab til og har fået lov at bruge i anonymiseret form.

”På en skole var lederen usikker på, hvordan han skulle gribe det an at få ledelsesteamets medlemmer til at samarbejde og føle sig som et team, der vidste i hvilken retning, de skulle arbejde i, og hvilke værdier der skulle gælde for samarbejdet i teamet.

På baggrund af dette besluttede lederen at tale struktureret med hver enkelt i ledelsesteamet i en 1-1 samtale hver fjortende dag. Lederen ville på den måde dels bringe den enkeltes bud på forandringer i spil, dels blive i stand til at samle teamet og fokusere på teamets samlede kompetencer og perspektiver i forhold til skolens fælles mål og visioner.

De individuelle samtaler gav lederen mulighed for at forstå, hvad der motiverede hvert enkelt teammedlem, samt hvad deres personlige og professionelle mål var. Ved at finde fællesnævnere og synergier mellem medarbejdernes ambitioner og organisationens overordnede mål, kunne lederen nu begynde at fremme en følelse af fælles retning og mål.

Efter et antal individuelle samtaler med hver af ledelsesteamets medlemmer, valgte lederen at samle op ved at fokuserer på mulige forandringer og succeser i ledelsesteamet. Lederen brugte MUST-samtalens struktur til opsamlingen. Hvert teammedlem fremlagde deres mål, og teamet drøftede, hvordan de med deres mål og prøvehandlinger hver især understøttede de samlede visioner og værdier.

Således lykkedes det lederen at få teamet til at arbejde sammen om at definere og kommunikere fælles visioner og værdier i en kultur, hvor alle gav udtryk for at føle sig involveret og engageret i teamets succes. Dette gav ikke kun den individuelle motivation, men også et stærkere og mere harmonisk team, der arbejdede mod fælles mål og visioner, hvilket naturligvis i sidste ende også understøttede den samlede organisations udvikling og succes”