Når tingene strammer til, opererer det offentlige system i en ganske stram hierarkisk form. Det er ikke nødvendigvis skidt, da der i det offentlige system er behov for tydelig arbejdsdeling, regler og procedurer, qua den tætte bevågenhed, der er med ”systemet”. Der skal fx kunne placeres ansvar, når skandaler som ’minksagen’ og ’kræftsagen’ ruller. Der er hierarkiet en næsten sikker organiseringsvinder, da styrings- og ansvarskæde her er tydelig og klar.
Organisering og styring har gennem mere end hundrede år vist sig effektiv for tidens offentlige organisationer. Det sikrer en vis form for organisatorisk stabilitet, klar arbejdsdeling, regler og procedurer.
Det er organisationens formål, der legitimerer organiseringen. Derved er det uinteressant i sig selv at tale om at organisere sig anderledes. Det er kun væsentligt for at sikre organisationen de bedste vilkår for opgaveløsningen. Ikke-hierarkisk organisering sigter i sin benævnelse mod at være hierarkiets modsætning.
Ikke-hierarkisk eller frisættende organisering
I en ikke-hierarkisk organisering forsøger man at skabe mere åbne og deltagelsesbaserede arbejdsfællesskaber. Via forskellige tiltag sigter man mod at forløse decentraliserede og demokratiske beslutningsprocesser, der kan eksekveres på alle niveauer i organisationen, også uden den øverste ledelse. Lykkes dette, skabes der øget ansvarstagen fra medarbejderne, der får mulighed og direkte adgang til beslutningsprocessen.
I ikke-hierarkiske organisationer ses en tydelig reduktion i ledelseslagene – omend ikke nødvendigvis i antallet af ledere. Det bidrager til mere direkte kommunikation og samarbejde mellem medarbejdere med forskellige funktioner og roller. Eksempelvis vil ledelsen i en ikke-hierarkisk organisering indtage en faciliterende rolle fremfor en anvisende rolle. Det betyder, at lederens rolle overgår fra at træffe beslutninger til at facilitere, at arbejdsfællesskabet kan træffe beslutninger.
I ikke-hierarkiske organisationer ses samarbejde med høj grad af autonomi og selvstyring. Når et team er ansvarlig for egne beslutninger og opgaveløsning, øger det motivationen og engagementet hos medarbejderne. I den forstand bliver ikke-hierarkiske organisationer attraktive for kommende kollegaer og derved et aktiv i den for tiden væsentlige rekrutteringsdagsorden.
Ikke-hierarkisk organisering er fremtiden
Hierarkiet i offentlige organisationer kan betragtes på samme vis som et kært ældre familiemedlem i livets efterår. Jeg kan som barn og barnebarn hylde de resultater, mine forældre og bedsteforældre har opnået, fejre deres succeser og anerkende deres vej gennem livet. Samtidig accepterer både jeg og de, at fremtiden tager sig anderledes ud, og at den præges af den yngre generation, der dikterer ganske markante forandringer. På samme vis kan jeg og andre ledere, chefer og praktikere anskue hierarkiet, succeser og tidligere relevans.
Fortidens styrings- og organiseringsparadigmer er ikke frugtbare for fremtidens velfærdssektor, hvor rekrutterings- og budgetudfordringer, øget forventning om hastighed og kvalitet i indsatsen stiller nye krav til samtalen om organisationens formål og succes. Derudover ser vi ind i en velfærdssektor fuld af kompetente ansatte, der både kan og vil tage ansvar for eget arbejdsliv og ofte har bedre ideer og større faglig indsigt end direktører og chefer.
Ikke-hierarkisk organisering vil i fremtiden sikre optimal omsætning af knappe personalemæssige ressourcer samt sikre alle borgere bedst og lige adgang til velfærd.
4 råd om hvordan du hjælper topledelsen i træningstøjet
Meget tyder på, at kommuner og regioner om ganske kort tid ser ind i en æra, hvor flere decentrale tilbud og institutioner organiseres anderledes. Her bliver direktionens anliggende i højere grad at være formidler til politiks niveau om, hvorledes de bedst laver den velfærd, politikerne skal sikre.
Direktør og chefniveauet skal være understøttende og faciliterende fremfor styrende og dirigerende i samarbejdet med den decentrale drift. Inddragelse af medarbejdere og borgere samt uddelegering af beslutningskompetence vil være væsentlige direktions- og chefopgaver i fremtidens offentlige sektor.
Vi ser allerede i dag, at tilbud og institutioner organiserer sig ikke-hierarkisk. Bl.a. Fasanstien i Korsør og JAC i Gentofte – der som bekendt er kåret som bedste arbejdsplads adskillige gange både i Danmark og Europa. Erfaringer herfra peger på, at direktioner på rådhuse rundt om i landet skal hjælpes i træningstøjet og trænes i at:
1. Være minimum lige så modige og risikovillige, som de decentrale ledere er. Omstilling og forandring af organisering og styring kan ikke overleve, hvis ikke også toplederniveauet stemmer i, og det er sikkert og vist, at hvis vi blot bliver ved at gøre mere af det samme, kan vi ikke sikre kernevelfærden i fremtiden.
2. Facilitere strategiprocesser og tilvejebringe relevant viden, der istandgør politikere og medarbejdere til strategiudviklingsopgaven.
Ledelsesopgaven er under forandring, og det kalder på, at også topledelsen skal udvikles mod en ny lederrolle.
3. Koordinere samarbejdet mellem afdelinger, som sikrer smidige og kvalificerede velfærdsydelser. Ledelseslagene bør reduceres, men ikke i antallet af ledere. Fremtidens ledelse er helt tæt på opgaven, der skal ledes. Der bør ikke være 4-5 ledelseslag før den decentrale ledelse af samarbejdet med medarbejdere og borgere om velfærden.
4. Være gavmilde ledere på alle niveauer – særligt topledelsen skal give mere, end de tager og investere sig selv i opgaven. Fremtidens velfærd er relationel og kalder på relationelle kompetencer, der ikke kan betones nok.
Forandring er svær, særligt i hierarkiet. Omlægning til ikke-hierarkisk ledelse er udfordrende og kræver omhyggelig planlægning af den kulturforandring, det også er. Det fordrer uddannelse af medarbejdere og muligvis redefinering af roller og ansvar.
Men fortvivl ikke. Hvis de decentrale lederkollegaer fastholder deres mod og kreativitet, samtidig med at topledelsen går i træningstøjet, vil vi skærpe den fælles organisation og sikre en attraktiv arbejdsplads med tilfredse borgere i den sidste ende.
