Om at blive og være strategisk chef

En strategisk chef befinder sig på organisationens næstøverste ledelsesniveau. Det kan fx være økonomichefen i en kommune eller en sygehusdirektør med en meget stor driftsorganisation under sig. Et fælles træk hos strategiske chefer er den spændevidden i deres opgaver. Du skal kunne overskue hele organisationen både i dybden og i bredden. Ellers vil du ikke lykkes med nogle af jobbets vigtigste discipliner; at designe og gennemføre strategiprocesser og få opbakning til strategierne – både oppe og nede i organisationen.

På dette ledelsesniveau melder kommunal og regionspolitikerne sig for alvor på banen. Derfor stilles der også høje krav til din politiske tæft og dine relationelle kompetencer.

Hvad finder du i denne sektion?

Når man tager springet fra chef til strategisk chef, bliver der samtidig ofte skruet gevaldigt op for opgavernes kompleksitet. Det afspejler sig også i de discipliner og opmærksomhedsområder, som du kan gennemgå i denne sektions artikler.

Det handler blandt andet om at lykkes med strategier, at navigere i det politiske element og om at kunne håndtere pres, opmærksomhed og komplekse processer.

Mød en strategisk chef: Per Christiansen

Per Christiansen er hospitalsdirektør på Rigshospitalet. Det er godt 30 år siden, Per blev leder for første gang, og i dag står han altså i spidsen for en organisation med omkring 12.000 ansatte.

Se alle videoer med Per her


• Hvorfor blev du leder?

• Hvordan havnede du på dit nuværende ledelsesniveau?

• Hvad har overrasket dig mest som leder?

• Hvad er det sværeste ved at være leder?

• Hvilke relationer ændrede sig, da du blev leder?

• Hvilke fejl har du begået som leder, og hvad har du lært af dem?

• Hvad er det vigtigste, du har lært som leder?

• Kan man godt være nærværende, selvom man er leder på afstand?

• Hvilket råd ville du give dit unge jeg?

Artikler og quizzer

Det skal du kunne:

Man kan metaforisk sige, at den strategiske chef skal orientere sig i to forskellige tidszoner på samme tid. Man skal både forstå og handler på ønskerne fra politikere og direktion – og samtidig fokusere på de processer, der skal sørge for, at ledere og medarbejdere bliver inddraget, så der rent faktisk kommer til at ske noget i praksis.

Her er fem artikler, der beskriver nogle af den strategiske chefs kernekompetencer – og inspirerer dig til at arbejde videre med dine egne.

Du skal have strategisk drive
Den strategi, som topledelsen har udviklet og implementeret, fører sjældent til de ændringer, der ellers var hensigten. Det skyldes ikke nødvendigvis, at strategien er dårlig, eller topledelsen ikke er dygtig nok. Det kan i stedet skyldes, at oversættelsen ikke fungerer. Læs om, hvordan du går fra papir til praksis og lykkes med strategien. 5 greb der styrker jeres succes med strategien

Den vigtige politiske fornemmelse
Det tætte samspil med den folkevalgte leder er måske topembedsmandens vigtigste og vanskeligste funktion. Det kræver både politisk musikalitet og en fast rygrad at bevæge sig ind på det politiske dansegulv. Læs om erfaringer fra otte makkerpar i kommunal og regional topledelse. Lær den politiske tango

Vis vejen: Evnen til at opnå følgeskab
Det er ligegyldigt, om du skal få 2.000 ansatte til at blive mere effektive, eller du vil have dine tre kolleger på kontoret til at spare på printerpapiret. Princippet er det samme. Se en video, der giver dig et anderledes perspektiv på, hvad det vil sige at lede andre og opnå følgeskab. Det tager kun tre minutter. Du er kun leder, hvis der er nogen, der gider følge dig

Kommunikativt mesterskab
God argumentation er ikke kun at fremlægge alt det positive i din sag, du er også nødt til at fortælle om de negative elementer. Læs om, hvordan du styrker din argumentation og øger din troværdighed ved at inddrage modargumentationen. Den afgørende ingrediens i overbevisende argumentation

Høj simultankapacitet i forandringsprocesser
Balanceret ledelse er vigtigt, når reformer og omstillinger er hverdag. Det handler ikke kun om at fokusere på at skabe mere for mindre, for så risikerer du at skabe den samme virkelighed, bare mere effektivt. Det er nødvendigt at skabe noget nyt og gøre organisationen mere robust. Her får du en forskers bud på, hvordan du gør. 4 fokusområder når du leder faglige forandringer

Det ekstra svære

Mange bliver overvældet over omfang, mængde og bredde af opgaverne. Det er svært at håndtere den store kompleksitet i opgaverne og det store arbejdspres. Det kræver, at man er god til at delegere, og at man kan finde den rette balance mellem tillid og kontrol.

Mange strategiske chefer bliver også overrasket over, i hvor høj grad alles øjne hviler på en. De oplever, at det, de siger og gør, ofte bliver taget mere bogstaveligt og til efterretning, end det måske var meningen. Det stiller krav til kommunikationsevnerne.

Håndtere kompleksitet og arbejdspres
Organisere, omfavne eller uddelegere. Det er de tre måder, chefer typisk håndterer kompleksitet på. Men det er ikke længere nok. Den sikreste vej igennem kompleksiteten er velvalgt og målrettet forsimpling – blandt andet af organisationens fælles kurs. Keep it simple – chefens vigtigste opgave

Balancen mellem frihed og styring
Tillidsbaseret ledelse handler ikke om at eliminere kontrol og styring. Det handler om at finde den rette balance mellem tillid og kontrol. Her er en fremgangsmåde til, hvordan du som leder finder en god balance. Bland det rette mix af tillid og kontrol

Alle kigger din vej: Pas på, hvad du signalerer
Som leder kommunikerer du hele tiden. Også når du tror, du ikke gør det. Det betyder noget for dine medarbejdere, hvad du siger, hvordan du siger det og din holdning, når du siger det. Advarsel: Alt hvad du siger og gør bliver tolket

Test dine holdninger og din viden

Vi har lavet to quizzer, der bringer vigtige emner og overvejelser i spil. Den ene sammenligner dine holdninger med andres, mens den anden inviterer dig til at reflektere over nogle af de vigtige spørgsmål, man må stille sig selv som strategisk chef.

Prøv dem her:

Quiz 1: Den strategiske chefs spørgsmål til sig selv

Svar: Følgeskab handler om at få andre til at støtte op om dine ideer, strategier og handleplaner. Det kræver for det første, at du selv viser, at du tror på dine egne visioner, og for det andet, at du selv går forrest i at tage nye retningslinjer til dig. På management-sprog kalder man det ’Walk the talk’, og det er essentielt som leder. Man kan reelt sige, at uden følgeskab er der intet lederskab.

Svar: Du kommunikerer altid, uanset om du vil det eller ej. Dine medarbejdere er nemlig hele tiden opmærksomme på din kommunikation – også den ubevidste, som dækker over alt det, du ikke gør og siger. En medarbejder, der oplever, at du ikke hilser og at du lukker døren bag dig hårdere, end du plejer, kan hurtigt få tanken: ”Er han utilfreds med mig?” Derfor skal du både være opmærksom på din verbale kommunikation, dit kropssprog og de signaler, du ubevidst sender med din adfærd. Sørg fx for at være ”på”, når dine medarbejdere kan se dig. Tag smilet på og gør dig klar til at hilse, når du træder ind ad døren, og vær nærværende, når du er sammen med dine ledere og medarbejdere.

Svar: I en gennemgang af 1300 stillingsopslag blandt ledere i kommuner og regioner var politisk tæft den næstmest efterspurgte kompetence blandt toplederne. For du er nødt til at kunne afkode deres signaler og præferencer, hvis du skal kunne rådgive, udfordre og servicere politikerne. Du skal forstå deres dilemmaer og beslutninger og levere relevante beslutningsgrundlag og forslag til politiske processer. Kun med politisk tæft kan du bygge bro mellem politikere og forvaltning og oversætte den politiske vilje til resten af din organisation.

Svar: Endnu et af de mange spørgsmål om ledelse, der ikke kun har ét svar. Men en coachingbaseret tilgang til problemstillingen kan bidrage til bedre forudsætninger for, at dine underordnede ledere lykkes bedre i deres funktion. Der er særligt tre områder, du skal dække i samarbejde med den underordnede leder: Kompetencer i forhold til den konkrete opgave, prioritering af tid og faglig motivation. Læs mere og se en model med gode coaching-spørgsmål her.

Svar: Det er et ofte overbevisende kommunikationsgreb at modargumentere sig selv. Det kan lyde ulogisk, men det dækker over at komme eventuelle modstandere lidt i møde ved at vise dem, at man forstår deres bekymringer. Det er ikke det samme som at give modparten stærke argumenter på hånden. Så når du argumenterer for en sag (i en mail, til et møde eller foran en forsamling), skal du forsøge aktivt at afdramatisere et muligt modargument. Overvej, hvilken modstand der er mod dit argument, og anerkend det stærkeste modargument – men hav en forklaring klar på, hvorfor modargumentet ikke hindrer, at dine modtagere bør bakke op om dit forslag.

Svar: Mange strategier bliver forsøgt implementeret og forankret, uden at de medarbejdere, der skal leve op til den, forstår hvad den betyder. Det skyldes blandt andet, at strategitekster ofte er abstrakte og flertydige. Så i arbejdet med og udviklingen af en strategi, bør man gøre den så nem at forstå som muligt og forebygge mulige ’oversættelsesfejl’. Det kan du fx gøre med en tydelig forventningsafklaring af, hvad der skal komme ud af implementeringen. Du kan også teste, hvordan chefer, ledere og medarbejdere forstår strategiens centrale begreber. Og så bør du altid vurdere kritisk, om strategien i det hele taget er formuleret forståeligt for hele organisationen.

Quiz 2: Er du enig med andre strategiske chefer?

Her får du 5 holdningsbaserede spørgsmål, som du skal svare JA eller NEJ til. Der er som sådan ikke nogen rigtige eller forkerte svar, men for hver spørgsmål kan du se, hvor mange der har svaret det samme som dig.

1. Er mit arbejde overvejende politisk?

  • Nej
    25%
  • Ja
    75%

2. Bliver jeg udsat for lobbyarbejde af mine medarbejdere?

  • Nej
    12%
  • Ja
    88%

3. Kan jeg tillade mig at tage opgaver fra mine underordnede ledere?

  • Nej
    12%
  • Ja
    88%

4. Oplever jeg ofte at de politiske udmeldinger går imod organisationens overordnede mål?

  • Nej
    38%
  • Ja
    62%

5. Oplever mine ansatte mig mere som "en repræsentant fra toppen" end som "mig selv?"

  • Nej
    38%
  • Ja
    62%