Reformer i den offentlige sektor og teoretiske lederuddannelser kan være meget fint. Men der er en vigtig pointe, de ikke kan ændre ved: Om medarbejderne har det godt og dermed arbejder mest effektivt. Her er social kapital et veldokumenteret redskab til at beskrive en ”sund kultur” eller et ”godt psykisk arbejdsmiljø”.
Der foreligger masser af undersøgelser, der entydigt peger på, at arbejdspladser med en høj social kapital præsterer bedre end arbejdspladser med en lav social kapital. Eksempelvis er fraværsprocenten i organisationer med høj social kapital en til to procent, mens den typisk er fem til seks gange højere i andre organsiationer. Der er derfor store beløb at hente ved at nedbringe fraværet.
Hvad er social kapital
“Social kapital er en måde at forstå, måle og tale om alt det, en organisation kan udrette i kraft af gode relationer mellem medarbejdere og ledere. Ved at satse på tillid, retfærdighed og samarbejde om kerneopgaven kan virksomheder både øge medarbejdernes trivsel og højne kvalitet, produktivitet og innovationsevne.” Kilde: Publikationen De skjulte velfærdsreserver”, der bl.a. definerer tre slags social kapital i relationer.
Arbejdsglæde er produktivt
Arbejdsglæde og effektivitet er dermed ikke hinandens modsætninger, men hinandens forudsætninger. Flere ledere tøver dog med at gribe til social kapital som et ledelsesredskab. Nedenfor følger fire konkrete forudsætninger og en række råd til dig som leder, hvis du også tøver med at bruge social kapital i dit ledelsesarbejde.
Fire forudsætninger for at øge social kapital
Social intelligens, tålmodighed, selvindsigt hos ledere og medarbejdere samt interessen fra topledelsen er nogle af de grundforudsætninger, der skal være på plads, før ledere kan arbejde med at forøge den sociale kapital.
1) Social intelligens
Social kapital er forbundet med social intelligens. Socialt intelligente ledere og medarbejdere har såvel en større selvindsigt som indsigt i mellemmenneskelige processer. Det gør dem i stand til at forstå og håndtere de påvirkninger, vi udøver på hinanden, på en konstruktiv måde.
Af samme grund er der behov for nytænkning af mange lederuddannelser, som typisk er tilrettelagt efter at give deltagerne en øget teoretisk indsigt og nye værktøjer. Alt sammen naturligvis rigtig fint og uundværligt for den enkeltes lederudvikling. Men ikke nødvendigvis en garanti for en mere kvalificeret udøvelse. Teori er ikke virkelighed.
Generelt er tilfredsheden blandt ledere stor på de uddannelser, de gennemgår. Men noget tyder på, at medarbejderne ikke nødvendigvis oplever et tilsvarende løft, og det er måske ikke så mærkeligt. I næsten alle andre sammenhænge, hvor mennesker udvikler nye kompetencer, sker det i en vekselvirkning mellem uddannelse og træning. F.eks. er det næppe sandsynligt, at et fodboldhold, der udelukkende gennemgår fodboldteori- og taktik i omklædningsrummet i to-tre år, vil udvikle sig til et vinderhold.
2) Tålmodighed
Udover ændringer i tilrettelæggelsen af lederudvikling, kræver arbejdet med social kapital noget så banalt som tålmodighed. Ændringer af kulturer, som er forankret i menneskers holdninger, vaner, kommunikation og adfærd, kræver tid. Derfor er det en god ide at introducere og acceptere ”slow management”, når det handler om at forøge den sociale kapital.
3) Selvindsigt
En tredje forudsætning for at få en høj social kapital er at skabe et læringsrum, hvor der er en accept af, at de personlige kompetencer sættes i spil. Formlen ”viden/faglighed + motivation = præstation” er alment (aner)kendt. Social kapital går et skridt videre og ændrer formlen til ”viden/faglighed + personlige kompetencer/selvindsigt = præstation”.
Personlige kompetencer og evnen til at reflektere over sig selv og sine handlinger er dermed også i centrum for at øge præstationen hos medarbejderne.
4) Topledelsen har en vigtig rolle
Som et fjerde krav forudsættes der, som i alle andre forandringsprocesser, (top)ledelsens konstante bevågenhed og involvering.
Når disse fire forudsætninger er til stede, kan ledere begynde at fokusere på følgende indsatser for at øge den sociale kapital:
Fra teori til handling – råd til ledere, der vil øge den sociale kapital
- Kommuniker formål: Hvad er meningen, og hvorfor er det, vi foretager os, så vigtigt?
- Skab dialog om mål og strategi og involver medarbejderne.
- Beskriv ledelsesgrundlaget med afsæt i social kapital. Hvad driver mennesket? Det sætter ofte tillid, retfærdighed, ligeværdighed og respekt i centrum.
- Etabler ledelsesudvikling med fokus på din personlighed og handling: Hvordan påvirker jeg mine omgivelser som leder? Det kræver, at der er tillid til hinanden i ledergruppen.
- Sæt mellemmenneskelige processer på dagsorden: Opfører vi os ordentligt?
- Fasthold kulturelle løsninger og kig dybere, når der underpræsteres. Den reelle årsag kan sjældent afhjælpes med en ny procedure.
- Trykprøv alle beslutninger med elementerne i social kapital: Vil denne beslutning opleves fair? Eller på hvad måde bidrager den til øget tillid?
Ovennævnte er kun udvalgte succeskriterier. Efterhånden vil det strategiske fokus medføre ændringer overalt. Et eksempel på ændringer kan være, hvorvidt man skal genoverveje ansættelsesprocedurer og nytænke ens HR-program for belønning.
Læs mere om social kapital
Væksthus for Ledelse har udgivet publikationen ”De skjulte velfærdsreserver”. Her giver en række af Danmarks førende eksperter inden for social kapital deres definition af begrebet, og hvordan arbejdspladser arbejder konkret med det. Social kapital bygger overordnet på tillid, retfærdighed og fællesskab som kerneværdier på arbejdspladsen.
Læs også:
