Når lederen er Svækling

30.11.2012 4,665

Umiddelbart vil de fleste ledere nok foretrække at blive sammenlignet med Supermand frem for med Spørge-Jørgen eller en Svækling. Når det kommer til lederes måde at spørge på, er der god grund til at kigge nærmere på de to antihelte, viser Pia Lauritzens nye ph.d.-afhandling. Læs, hvorfor du skal have en strategi for dine spørgsmål og ikke kun for din organisation.

Af Pia Lauritzen, ph.d. og Svækling

Vores måde at tænke, formulere og stille spørgsmål på er ikke bare et lille eksklusivt forskningsfelt for folk, der har god tid. Det er det, der sætter rammen for og afgør, hvordan vi forholder os til alt andet. Derfor er enhver strategi om udvikling, effektivitet og innovation svar på spørgsmål, du har valgt at stille.

Størstedelen af os stiller spørgsmål for at få et bestemt svar, men det er ikke nødvendigvis den rigtige spørgestrategi. Ved at forholde dig til Supermand, Spørge-Jørgen og Svæklingen som billeder på forskellige måder at formulere og bruge spørgsmål på, vil du opdage, hvad det betyder for din ledelsesstil, at du stiller de spørgsmål, du gør. 

De nedenstående tre spørgestrategier skal få dig til at reflektere over din egen ”spørgestil” og måske udfordre dit eget spørgemønster.

 

1. Supermand: ”Jeg kender de gode spørgsmål – derfor er jeg coach”

I stedet for Supermand kan der også stå Sokrates. Det er nemlig en 2500 år gammel sokratisk forestilling, at nogle spørgsmål er bedre end andre. Hvad er det gode? Hvad er det skønne? Hvad er det sande? Mens ledelsesfilosofien hurtigt har oversat det første spørgsmål til ”hvad er god ledelse” og bruger det andet spørgsmål til at fremhæve lederens evne til at definere og fremme et højere formål, så harmonerer spørgsmålet om det sande ikke med tidens forestilling om, at sandheden er et spørgsmål om perspektiv, og det springes derfor ofte over.

Men netop sandheden og dét at stille spørgsmål er nært beslægtet. Det er for at blive klogere, vi stiller de spørgsmål, vi gør. Og det er fordi, vi mener at kunne komme tættere på – eller længere fra – sandheden, at vi betragter nogle spørgsmål som bedre end andre. Hvad er de gode spørgsmål ellers gode i forhold til?

Med Supermand eller Sokrates som billede på din spørgestrategi følger sandheden således med. Som leder skal du vide og kunne mere end dem, du leder. Det demonstrerer du ved at være den, der stiller de spørgsmål, der skal stilles. Du ved, hvad det er vigtigt at spørge om, også når det ikke er dig og din oplevelse af organisationen, det handler om, men medarbejdernes. Derfor er det dig, der i samråd med konsulenter bestemmer, hvad der skal spørges om i spørgeskemaer, fokusgrupper, coachingforløb og MUS. Dig, der kender parametrene for, om arbejdsmiljøet i organisationen/afdelingen/gruppen er (tilstrækkelig) godt eller ej.

 

Hvis ovenstående harmonerer med din ledelsesforståelse og -stil, er du helt almindelig

At dømme ud fra undersøgelser, af danske arbejdspladser i ph.d. afhandlingen, er Supermand-strategien afgjort den mest udbredte. Helt præcist er 89 pct. af de spørgsmål, ledere og medarbejdere stiller, når de selv må bestemme, hvem de vil spørge, og hvad de vil spørge om, hvad-, hvordan- eller hvilke spørgsmål. Det betyder, at størstedelen af os stiller spørgsmål for at få et bestemt svar. Vi tror på, at der er noget, der er bedre, skønnere og sandere end andet, og vi spørger, "Hvad" eller "Hvordan" for at få bekræftet og være med til at definere ideen om ”den gode arbejdsplads”.

 

2. Spørge-Jørgen: ”Jeg ved ikke særlig meget – derfor stiller jeg dumme spørgsmål”


Men det kan også være, at du er lidt mindre almindelig – og betydelig mere nysgerrig. Måske er du en af de få, der ikke lader dig påvirke af de mange meninger om, hvad ledelse er og bør være – og stiller de spørgsmål, der falder dig ind. Måske er du lige som Spørge-Jørgen, der på trods af utallige afvisninger bliver ved med at stille de spørgsmål, der ikke er entydigt gode svar på, men som får dig og dine omgivelser til at se på gamle problemstillinger på nye måder.

Det giver dig en betydelig anden ledelsesforståelse og -stil end dine Supermand-kolleger. Du gør dig ingen forestillinger om, at du har den bedste idé om, hvad den gode leder og organisation er.

Så hver gang du er ved at blive lidt for glad for en idé eller teori, spørger du dig selv: Hvorfor? Hvorfor appellerer netop denne teori til mig nu? I hvilke situationer er den helt skæv? Hvem kan hjælpe mig med at stille nogle af de ”dumme” spørgsmål, jeg ikke har nogen svar på – måske en medarbejder, jeg er tilbøjelig til at betragte som irriterende?  

Føler du dig ligesom Spørge-Jørgen?

Så  tilhører du de 11 pct. i undersøgelsen, der stiller hvorfor-, hvornår- og hvem-spørgsmål. Du ved, at der ikke er ét godt svar på langt de fleste af de spørgsmål, du og dine medarbejdere beskæftiger jer med, og derfor er du mindst lige så optaget af, hvorfor, hvornår og hvem, der spørges som af, hvad der spørges om.

 

3. Svækling: ”Jeg ved ingenting – derfor lader jeg andre stille spørgsmål”


Måske er det ikke nok for dig at stille de spørgsmål, eksperterne opfordrer dig til at holde dig fra. Måske skal du helt lade være med at stille spørgsmål – eller overlade spørgsmålene til andre.

Svækling skal ikke opfattes negativt

Udtrykket svækling er brugt, fordi den tilgang til spørgsmål og ledelse, det repræsenterer, er inspireret af en filosofisk tradition, der kalder sig den svage tænkning. Den svage eller svækkede tilgang til filosofi og ledelse skal ikke opfattes som noget dårligt, men som en ydmyg og selvudforskende bestræbelse på at tage sine egne begrænsninger på sig som leder.


Udover at undersøge, hvad du går glip af ved (næsten) aldrig at stille hvorfor-, hvornår- og hvem-spørgsmål indebærer svækling-strategien, at du overvejer, om du ville få mere ud af dine trivselsundersøgelser og -tiltag, hvis du lod medarbejderne bestemme, hvilke spørgsmål, der skal stilles til hvem. Når alt kommer til alt er det ikke dig, der ved, hvad der betyder noget for, om dine medarbejdere trives eller ej, men dine medarbejdere.

Så hvorfor ikke svække din egen (spørge)magt og -trang og lade dem stille spørgsmålene? Det kan du gøre ved hjælp af en Stafetanalyse®, som er en alternativ måde at lave kulturanalyser og -udvikling på baseret på de spørgsmål, organisationsmedlemmer stiller hinanden, når de selv må bestemme, hvem de vil spørge og hvad de vil spørge om.

 

Stafetanalysen®

 

Metoden hedder Stafetanalyse, fordi organisationens medlemmer sender stafetter med spørgsmål rundt til hinanden gennem et maildrevet digitalt værktøj, der sikrer opsamling og anonymitet. Stafetanalysen adskiller sig fra traditionelle kulturundersøgelser på en lang række punkter, hvoraf et af de væsentligste er, at den beskæftiger sig med uformelle roller og relationer snarere end det formelle hierarki.

 

  

Figur: Stafetanalyse® vs. traditionelle kulturundersøgelser

 

Udfordr dit spørgemønster og opdag, at du er en Svækling

Men der er mange andre måder at anerkende sin manglende adgang til sandheden og dermed sin ”svækkede” position som leder på. Først og fremmest handler det om at se i øjnene, at de spørgsmål, du stiller, siger mere om dig end om dem, du spørger – og at du, hvis du for alvor vil skabe udvikling, derfor skal rette dine spørgsmål mod dig selv. Undersøge, hvorfor du stiller de spørgsmål, du gør. Hvad der ville ske, hvis du stillede nogle andre. Og om det er muligt for dig at lade være.

Når du er blevet rigtig garvet i at undersøge og udfordre dine egne spørgemønstre vil du opdage, at du er en Svækling. En leder, hvis styrke ligger i, at du har tillid til, at dine medarbejderes spørgsmål er mindst lige så interessante som dine – og at du kun ved at give plads til, at de stiller deres egne spørgsmål kan gøre dig håb om at spille en rolle i deres og arbejdspladsens udvikling.

Afhængigt af, hvad du arbejder med kan du skifte ’medarbejdere’ ud med borgere, patienter, børn, politikere, interessenter, kolleger, chefer, medlemmer, frivillige, arbejdsløse etc. Det er min påstand, at enhver, der har ambitioner om at undersøge og udvikle andre mennesker kan drage nytte af at svække sin egen spørgemagt og -trang og i stedet tillade dem, det handler om at stille spørgsmål til og udvikle sig selv.

 

Kort om ph.d. afhandlingen


Pia Lauritzens ph.d.-afhandling hedder ”Hinsides teori og praksis. Vilkår for filosofi og ledelse”. Afhandlingen er delvist udgivet i bogen ”Filosofi i ledelse”, Gyldendal Akademisk 2011.

Den undersøgelse, der refereres til i artiklen er gennemført på tværs af 17 forskellige offentlige og private arbejdspladser. Det kom der i alt 1652 spørgsmål formuleret af ledere og medarbejdere ud af.

 

Læs også Lederwebs artikler om:

Giv plads til SpørgeJørgen

Når krisen kradser, skal far styre

8 don´ts når ideerne skal slippes løs

Systemisk metode - et stærkt perspektiv på forandringer og samtaler

 


Vurdering

Skribentinfo
Pia Lauritzen

Ph.d. og mag.art. i filosofi. Freelanceforsker og -konsulent i TankeSpot.

TankeSpot

Send mail

Pia Lauritzen er forsker og forfatter til bøgerne Et spørgsmål om at være (2008), Filosofi i ledelse (2011), Spørgsmål (Tænkepauser 2015) og Spørgsmål - mellem identitet og differens (2016). Hun har arbejdet en årrække som ledelses- og organisationskonsulent og er medstifter af forsknings- og metodevirksomheden Indblik Inc. I 2008 udviklede hun Stafetanalyse®, som siden har været brugt i en lang række forskellige sammenhænge af en lang række forskellige virksomheder.